Aftenpostens integrasjonsprosess – fra separasjon til integrert mediehus

Av Eirin Hurum

Tiden da aviser trykket aviser, og tv-stasjoner kun laget tv, er over. De fleste aviser og tv-selskaper med respekt for deg selv, er blitt til integrerte mediehus.

Så også Aftenposten. Etter å ha skilt ut internett-satsingen i et eget selskap i 2001, ble Aftenposten Multimedia og papiravisen igjen fusjonert ved årsskiftet 2007/2008.

Mediehuset Aftenposten har nå som strategisk mål å likestille plattformene nett og papir. Målet er å doble antall unike nettbrukere innen 2010, og holde dagens opplagstall på papir stabile.[1]

Etter at den digitale revolusjon snudde opp ned på alt man trodde man visste om avisdrift, har Aftenposten, i likhet med de fleste mediehus både nasjonalt og internasjonalt, famlet med de nye og helt fundamentale spørsmålene:

* Hvordan tilpasse de nye digitale mediene- herunder egen nettsatsing-til den eksisterende organisasjonsstrukturen? Hvordan forene hurtige(nett) og mer statiske organisasjoner(papir) -og hvordan sørge for at sistnevnte ikke bremser utviklingstakten i den første?
* Og hva gir størst konkurransekraft? En sammensmelting av redaksjonene for å utnytte synergier, både finansielt, ressurs-og innholdsmessig? Eller splitte opp for å kunne dyrke det enkelte mediets unike særegenheter, ha fullt fokus på innovasjon og større mulighet for å rendyrke konkurransen i de svært ulike nett og papirmarkedene?
* Og hvordan påvirker valg av konvergensmodeller og integrasjonsstrategier journalistikken i mediehusene, selve bærebjelken i all innholdsproduksjon? Vil journalistikken, slik vi kjenner den i tradisjonell forstand, forvitre, bli mer kommersiell og overfladisk, vil kvaliteten svekkes og vil journalistene kun jakte de sakene som genererer “klikk” og er salgbare?

Det er dette siste punktet som vil være denne oppgavens hovedfokus.

Jeg vil med andre ord undersøke om den konvergensmodellen Aftenposten nå har valgt, fremmer eller hemmer de journalistiske ambisjoner og mål mediehuset har.

I tillegg vil jeg undersøke -gitt den modellen avisen har valgt -om forutsetningene for en vellykket integrasjon, både organisatorisk og journalistisk, er tilstede.

Følgende hovedspørsmål skal besvares:

* I hvilken grad opplever redaksjonen at forutsetningene for en vellykket integrasjon av nett og papir i Aftenposten er tilstede?
* I hvilken grad opplever redaksjonen, og spesielt journalistene. at tettere integrasjon fører til bedre journalistikk?
* I hvilken grad er det samsvar mellom nettjournalistene og papirjournalistenes opplevelse av likeverdige rammevilkår for utøvelse av kvalitetsjournalistikk?

Min påstand er at jo i sterkere grad journalistene opplever at rammevilkårene for vellykket integrasjon er tilstede- og jo større tilfredshet de opplever mht mulighetene for å kunne utøve god journalistikk – jo større er sjansene for at integrasjonsprosessen skal lykkes.

Min påstand er at jo i større grad nett-og papirjournalistene opplever at tettere samarbeid er en vinn-vinn-situasjon, jo større er forutsetningene for en vellykket integrasjonsprosess.

For å analysere dette vil jeg foreta en spørreundersøkelse blant alle ansatte i Aftenpostens redaksjon, både nett og papir.

Jeg vil senere i oppgaven komme tilbake til problemstillingene og operasjonaliseringen av disse.

1.2 CASEBESKRIVELSE: Aftenposten – fra papirdinosaur til multimedial kjempe

Aftenposten er Norges eldste og største mediehus. Morgen og aftenutgaven er Norges 2. og 4. største aviser med et samlet daglig lesertall på over én million lesere. Aftenposten.no var ved årskiftet Norges 8.største nettsted, og nådde i desember målet om en million ukentlige unike brukere.

Fra slutten av 90-tallet opplevde papiravisen dramatiske endringer i opplag og lesetall.

I tidsrommet 1999 til 2003 mistet morgenutgaven 84.500 lesere. Av disse var 65.000 under 35 år.

Merkevaren Aftenposten hadde fortsatt en sterk posisjon i markedet som viktig nyhetsformidler, men stadig flere opplevde avisen som lite spennende, lite vital og distansert.

Undersøkelser viste til at papirmengden og formatet (broadsheet) var vesentlige årsaker til at leserne sa opp abonnementet. 23.mars 2004 besluttet Aftenpostens styre at morgenutgaven skulle gå over i tabloidformat. Det var starten på den største og mest omfattende omleggingen i Aftenpostens historie.

I motsetning til tabloidomleggingen i de britiske avisene, og f.eks Dagens Nyheter i Sverige, valgte Aftenposten å gjøre mer enn bare å krympe formatet. Avisen gjorde betydelige produktendringer både mht innhold, presentasjon og profil. Tabloidomleggingen stanset både opplag-og leserflukten, og gav avisen ny kraft. Året etter ble Aftenposten kåret til Årets avis.

Parallelt startet diskusjonen om det hadde vært riktig å skille ut Aftenposten Multimedia som eget selskap. Multimedia ble skilt ut som eget selskap i mai 2001, med hovedbegrunnelse at man ønsket å rendyrke internettsatsingen. Styret begrunnet valget ved at de to virksomhetsområdene var i helt ulike utviklingsfaser, og at man på nett trengte en organisasjonsmodell som kunne håndtere korte tidsfrister, og at man måtte ha mulighet for å drive kontinuerlig og hurtig utvikling av nettproduktene i et helt annet tempo enn avisens. Samtidig var det viktig å synliggjøre økonomien på nettet, samt sørge for at et eventuelt underskudd ikke ble belastet Aftenposten papir. Det siste førte bl.a til at Multimedia etterhvert kunne rekruttere egne journalister med “hodet inne i nettet”, i stedet for å måtte overta journalister overført fra papir som en del av en eventuell nedbemanning.[2]

Syv år senere var pendelen snudd -og 1.janaur 2008 ble de to selskapene formelt slått sammen igjen. Da hadde det over lang tid foregått en prosess hvor stadig tettere samarbeid mellom nett og papir var målet. Nå er begrunnelsen at et fremtidig Aftenposten må operere som ett mediehus for å lykkes, og at et samspill mellom nett og papir er lettere å realisere når man har felles enheter. Det gjelder både innenfor merkevarebygging, når det gjelder utnyttelse av de samlede ressursene (salg, HR, økonomi, marked og redaksjonelt) -og i forhold til harmonisering av produktspekteret i digitale og printbaserte kanaler.[3]

Parallelt med de overordnede strategiprosessene, jobbet redaksjonen med en egen strategiprosess knyttet opp til hvordan samspillet skulle styrkes i det daglige, både mht organisasjon og innhold/profil.[4]

Blant annet besluttes det å opprette en felles nyhetssentral- den såkalte “båten”-hvor den operative nyhetsledelsen på nett og papir skal sitte. I kjølevannet skjer det en omfattende flytting og samlokalisering av de sentrale nyhetsavdelingene, slik at disse fysisk blir liggende i nærhet av båten.

Samtidig gjør man omfattende organisatoriske grep ved at linjeredaktørene innenfor nyhet, kommentar, feature og Aften får innholdsansvar for begge plattformene. Men den daglige, operative nyhetsledelsen på nett og papir blir ikke slått sammen i en funksjon, slik mange redaksjoner har valgt gjennom en felles “mediedirigent”. Her velger Aftenposten en løsning med to redaksjonssjefer med ansvar for henholdsvis nett og papir.

1.3 Hvor står Aftenposten i det norske medielandskapet ?

I “Rapport fra ti norske mediehus” (Hjeltnes, Olsen og Bech-Karlsen, 2007) er det blant annet foretatt en komparativ analyse av integrasjonsgraden i de ulike mediehusene.

Forfatterne har forsøkt å plassere mediehusene på en integrasjonsskala, basert på sentrale kjerneindikatorer eller kjennetegn på redaksjonell konvergens- blant annet hentet fra Daileys konvergens kontinuum (Dailey m.fl, 2003) og Lawson-Borders kjennetegn på best management practice (Lawson-Borders, 2006).[5] Mediehusene blir så plassert på en skala etter hvor mange integrasjonskjennetegn som er tilstede, og jo flere kjennetegn, jo større integrasjon-eller kovergensgrad. På bakgrunn av dette, deles mediehusene inn i 4 typer: 1. Det separate mediehus, hvor det er minimalt samarbeid mellom kanalene, 2. Det lett integrerte mediehus, 3.Det integrerte mediehus og 4. Det fullt konvergerte mediehus. Her er samtlige indikatorer til stede, og mediehuset har felles organisasjon og nyhetsledelse.

Aftenposten var ikke blant mediehusene som ble undersøkt i rapporten. Jeg har derfor forsøkt å plassere Aftenposten i det norske medielandskapet, basert på de samme kriterier som i rapporten.

Av de 12 kjennetegnene, oppfyller Aftenposten i alle fall seks av indikatorene helt og fullt: Mediehuset har flermediale visjoner og mål for hele mediehuset, det er skjedd en samlokalisering av kanaler og avdelinger, medarbeiderne jobber for flere kanaler, det eksisterer kanalsamarbeid på enkeltsaker, det er felles kjøreregler for publisering- og krysspromotering mellom kanalene.

I tillegg er ytterligere kriterier delvis oppfylt: dels eksisterer det en flermedial strategi, dels eksisterer felles møter og planlegging mellom kanalene, dels er det avdelingsstrukturer på tvers av kanalene og det gjøres forsøk på felles evaluering.

Men mediehuset har ingen felles desk for alle kanaler, og det er ingen felles nyhetsleder el kanaldirigent.

På denne bakgrunn må man kunne plassere Aftenposten i gruppelandskapet et sted mellom lett integrerte og integrerte mediehus.

Konvergensprosessen i Aftenposten er ikke statisk, og det er all grunn til å forvente at man fremover vil se en enda tettere integrasjon mellom kanalene.

NØKKELTALL FOR AFTENPOSTEN KONSERN (beløp i mill. kroner)
2007 2006
Opplag morgen, hverdager 250 179 248 503
Opplag Aften, hverdager 131 089 137 141
Opplag søndag 219 152 221 067
Driftsinntekter 3 104,6 2 667,5
Driftsresultat (EBITDA) 512,7 366,0
Driftsmargin (%) 16,5 13,7

Aftenpostens årsrapport for 2007

KAPITTEL 2 : TEORETISK TILNÆRMING

2.1 Begrepsavklaringer: Konvergens i et historisk perspektiv

Det engelske begrepet convergence defineres blant annet i Oxford English Dictionary som “a movement directed toward or terminating in the same point”. Begrepet ble blant annet brukt for å beskrive helt ulike fenomen, f.eks innen fysikk, matematikk eller geografi.

Begrepet dukket opp igjen på 70-og 80 tallet, blant annet å beskrive den teknologiske utviklingen innen media- og telekommunikasjon. Fremtidsoptimistene så for seg at digitaliseringen ville smelte sammen ulike teknologiske plattformer, slik at man kunne benytte samme teknologi for tv, radio, internett, pc og mobil. Dette scenariet har bare delvis slått til, noe blant annet Anders Fagerjord/Tanja Storsul (Storsul and Stuedahl red., 2007) peker på når de analyserer seks sentrale fortolkninger av mediakonvergens:

1 Nettverkkonvergens, hvor digitaliseringen gjør alle signaler like, og hvor man kan kommunisere mellom nettverk. En slik konvergens vil gjøre fremtiden for brukerne lettere. Fortsatt har ikke dette skjedd, men retningen er likhet.

2 Terminal-konvergens, her så man for seg en überbox/ one backbox, hvor en pc er tilstrekkelig for å kommunisere på alle plattformer. Denne type konvergens synes ikke attraktiv sett fra et business-synspunkt. Bedriftene vil gjerne selge mer, ikke mindre.

3 Service- konvergens:At full konvergens ville dekke ett servicebehov. Dagens ikke-kompatible produkter som Ipod/ iTunes, podcast og webvideo viser at det ikke er blitt slik.

4 Retorisk konvergens: At det skulle bli “et språk”. Det er heller ikke slått til.

5 Markeds-konvergens. Her så man for seg nye allianser over verdikjedene. To sterke eksempler i så måte er fusjonen mellom internettkjempen AOL og mediehuset Time Warner. I Norge er Telenors (telecom-bransjen) oppkjøp i TV2 (innholdsleverandør) et annet eksempel. Men selv om konvergens-retningen er der, er det likevel ikke blitt ett marked.

6 Regulerende-konvergens: Politisk har reguleringer falt og konkurransesperrer er fjernet. Politikere, både hjemme og i EU, har sørget for lettere adgang til tettere samhandling og konvergens. Men fortsatt snakker vi ikke om ett marked.

Nå har ikke denne totale sammensmeltingen skjedd, men den har likevel ført til at det -på en helt annen måte enn tidligere -er mulig å utnytte og samarbeide på tvers av teknologiske plattformer.

På 90-tallet ble konvergens-begrepet enda sterkere knyttet opp til medieutviklingen. Nå ikke bare som en teknologisk forklaringsfaktor, men også som et sentralt begrep for å beskrive og analysere samarbeid og samspill innad og mellom mediehus/medieallianser, både på strategisk, strukturelt og redaksjonelt nivå. (Gordan, 2003)

Samtidig sliter forskere og medieeksperter med å finne en felles definisjon av mediekonvergens. Ulrik Haagerup, en prisbelønnet dansk journalist, beskrev ganske treffende definisjonsproblemet på en konferanse, hvor temaet nettopp var å forsøke komme frem til en felles definisjon: “Media convergence is like teenage sex. Everybody thinks everybody else is doing it. The few who are actually doing it aren’t very good at it”.[6]

2.2 Begrepsavklaringer: Jakten på en felles definisjon av mediekonvergens

Fagerjord/Storsul (Storsul og Stuedahl, 2007) konkluderer i sin artikkel med at konvergens ikke er noen tilstrekkelig beskrivelse, eller forklaring på dagens utviklingstrekk. De mener snarere at vi ser flere parallelle utviklingstrekk, hvor økt differensiering, høyere grad av kompleksitet og nye allianser er vel så fremtredende.

Bechmann Petersen (Storsul og Stuedahl, 2007: 57-72) argumenterer i samme retning, og mener diffusion of media – eller mediaspredning -er en vel så god beskrivelse. Medier, både nye og gamle, opererer side om side, mer enn at de går opp i ett hele (konvergerer).

Begrepet konvergens brukes nå også i økende grad synonymt med beslektede begreper som

flermedialitet, kryssmedia-produksjon ,integrasjon og samspill. Bechmann Petersen definerer flermedialitet som kommunikasjon, relasjon og samspill på tvers av plattformene.

Dette enorme spennet i hvordan man ser konvergens, bekreftes av Lawson-Borders. Hennes definisjon av konvergens er “the realm of possibilities when cooperation occurs between print and broadcast for the delivery of multimedia content through the use of computers and internet.” Hun mener konvergens kan brukes som metode for å beskrive både flermediale prosesser knyttet til alt fra eierskap, mediealliansebygging, multimedia-journalistikk, cross-platform production, krysspromotering og digital storytelling.[7]

Dailey ( Dailey m.fl, 2003) peker på et annet sentralt dilemma i jakten på den gode definisjon: Han mener problemet er at man mangler en felles, adferdsbasert definisjon, og at man derfor mangler et felles instrument for å måle konvergens. Uten dette, blir det vanskelig å sammenligne resultater av konvergens. Hans svar er hans egen modell, “The Convergence Continuum model”, hvor han lager et begrepsapparat for å identifisere konkrete aktivitetsstadier (adferd) mellom medieplattformene – for derigjennom å kunne måle konvergensgrad.

Gracie Lawson-Borders har en tilsvarende adferdsrelatert tilnærming, hvor hun ser på suksesskriterier el betingelser som må være tilstede for å lykkes med konvergensprosesser.

Lawson-Borders og Dailey ser altså konvergens både som begrep og som prosess.

Oppsummert: Jeg har nå diskutert ulike tilnærminger til konvergens, og vi har sett at konvergens kan brukes som et nyttig begrep og analyseverktøy for å forstå viktige utviklingstrekk i dagens medieverden. Vi har også sett hvordan konvergens kan analyseres både vertikalt og horisontalt, og på flere nivåer i mediehusene, som f.eks strategiske, strukurelle eller rent redaksjonelle. (Daileys, Lawson-Borders, Gordon, Bechman Petersen.)

I denne oppgaven vil det være mest relevant å se på det siste perspektivet, og da spesielt innad i mediehuset og mellom medieplattformer.

Jeg vil nå se på to teoribidrag som begge ser på konvergens fra et redaksjonelt ståsted, og som begge er adferdsrelaterte. Det betyr at det vil være mulig å måle integrasjonsprosesser, noe som er et vesentlig poeng gitt problemstillingene jeg ønsker svar på.

Disse vil derfor utgjøre den teoretiske plattform for denne oppgaven.

2.3 Lawson-Borders og Bressers teoretiske tilnærming: Suksessfaktorer for vellykkede konvergensprosesser.

Gracie Lawson-Borders( Lawson-Borders ,2006) har foretatt en analyse av “best management practice” i tre ledende amerikanske mediehus: Tribune Company i Chicago, Media-General of Richmond i Virginia og Belo Corporation i Dallas. Alle tre er pionérer innen integrerte mediehus i USA. Hun har valgt en kvalitativ metode hvor hun har kombinert dybde-intervjuer med redaksjonen og redaksjonsledelsen, gjort søk i interne og eksterne dokumenter, samt deltatt i det daglige arbeidet i redaksjonen gjennom såkalt “deltagende observasjon”.

På bakgrunn av dette lanserer hun 7 “observations of convergence”, som egentlig er kjennetegn eller forutsetninger for vellykket integrasjon av gamle og nye medier:

1. Kommunikasjon. Dette handler om ledelsen og redaktørenes evne til å kommunisere bedriftens strategier og mål. Og ikke minst handler det om at “hele huset” må være involvert i prosessene. Dessuten må dialog og diskusjon rundt dette være en del av de daglige rutinene, og ikke bare bli kommunisert i festtaler eller i strategidokumenter.

2. Oppslutning/commitment. Det betyr at konvergens-strategien må være en del av mediehusets overordnede visjon og filosofi -og at den er klart kommunisert og formidlet i hele huset. Det er nødvendig at hele bedriften kjenner til og føler eierskap til mål og strategier. Og det viktigste er ikke hva ledelsen sier, men hva den gjør.

3.Samarbeid. Dette handler om det må foregå et samarbeid på alle nivåer i bedriften, og på og mellom alle plattformer. Det gjelder både i forhold til strategiske og økonomiske beslutninger, men også i forhold til å dele ideer eller tips i redaksjonen.

4. Kompensasjon og kompetanseheving. Dette handler om å se at den nye flermediale hverdagen krever ny kompetanse, og samtidig verdsette og belønne den tilleggskompetansen som kreves for å levere innhold til flere plattformer. Det gjelder både faglig utvikling, og økonomisk kompensasjon.

5.En bedriftskultur. Å skulle forene print, tv og nett betyr ofte at ulike redaksjonelle kulturer må mikses. Her er det store forskjeller både i språk, i journalistiske måter å jobbe på og til dels store teknologiske forskjeller. Dette kan i seg selv være berikende, men det er først når disse sprikende og dels konkurrerende kulturene blir til en -at konvergens kan bli vellykket.

6.Konkurranse. Internett har over natten forandret konkurransemarkedet for de fleste mediebedrifter. Mens tradisjonelle medieorganisasjoner kunne ha nærmest monopol i sitt lokale marked, blir de nå utfordret både nasjonalt og globalt. Dette har også ført til langt større behov for å skaffe seg allianser eller utvikle partnerskap for å maksimere konvergens potensialet.

7.Kunden og forbrukeren. Leserne eller brukerne må forstås på en helt annen måte nå enn før. Deres rolle som passiv “konsument” at den redigerte virkeligheten avisene presenterer er over. Hvis man ikke forstår og møter deres behov, “they will go shopping elsewhere”, som Lawson-Borders treffende beskriver.

En tilsvarende undersøkelse er gjort av Bonnie Bressers (Bressers, 2006). Hun intervjuet redaktørene i 63 av USAs største “metropolitan newspapers”.(En kombinasjon av nasjonale dagsaviser og større regionale aviser). Hun har vært spesielt opptatt av å se på i hvilken grad ledernes oppslutning (commitment) til integrasjonsprosessen bidro til en vellykket integrasjon. Dette er ett av kjennetegnene som også Lawson-Borders fremhever som viktige.

Bressers undersøkelse viste at et flertall av lederne hadde en meget sterk commitment til integrasjonsprosessen, og at det var sterkt samsvar mellom ledelsens oppslutning og grad av måloppnåelse på generelle managementmål som økt lønnsomhet, nye lesere og annonsører.

Hun undersøkte også, i likhet med Lawson-Borders, hvilke andre faktorer lederne fremhevet som viktige for å lykkes med integrasjonsprosessen. Hun fant følgende suksesskriterier:

1. Det å inngå strategiske allianser med andre mediepartnere.
2. Å ha en integrert nyhetsdesk som håndterer nyhetshistorier uavhengig av kanal eller distribusjonsmetode.
3. Lik “status” mellom medarbeiderne på nett og avis.
4. Sørge for at online-medarbeiderne involvertes og deltar i planlegging av møter.
5. Utnytte nettet til å breake nyhetene
6. Oppmuntre avisredaksjonen til å levere stoff eksklusivt for nett.

Dette er langt på vei “kopi” av de funn Lawson-Borders også gjorde.

Bressers konkluderer med at jo i sterkere grad integrasjonsfaktorene over er tilstede, jo oftere opplevde lederne at de oppfylte de management-målene som var satt.

2.4 En kritisk tilnærming til teoribidragene

I begge disse teoribidragene har forskerne hatt en stor grad av ledelsestilnærming til konvergensproblematikken, selv om Lawson-Borders kombinerer flere tilnærminger. Begge er opptatt av hele huset må med, men ansvaret legges på ledelsen. Det er lederne, gjennom motivasjon og innovasjon, som skal drive prosessene og sørge for bedre samarbeid, bygge kulturfellesskap og sikre oppslutningen.

Studiene har i mindre grad fokusert på medarbeidernes rolle i prosessen, noe jeg mener er en svakhet ved teoriene. Jeg vil argumentere for at et ensidig fokus på commitment blant lederne, ikke er tilstrekkelig til å forklare integrasjonssuksess. Dersom en integrasjonsprosess skal lykkes, må medarbeiderne ha et like stor commitment til prosjektet.

Spesielt gjelder dette innenfor kunnskapsbedrifter, hvor medarbeiderne på en helt annen måte enn i tradisjonelle produksjonsbedrifter gjør krav på å bli involvert. Samtidig vil tilslutning til overordnede mål i stor grad avhenge av egen motivasjon.(what’s in it for me).

.

Journalister og de redaksjonelle medarbeiderne er bedriftens hovedprodusenter av innhold. Jeg vil derfor anta at en viktig motivasjonsfaktor og driver vil være det å kunne lage bedre journalistikk.

Fordi jeg i min oppgave ønsker å undersøke grad av vellykket integrasjon fra et medarbeiderperspektiv, vil det være naturlig å plukke ut de faktorer jeg mener er de mest relevante for min oppgave. Av Lawson-Borders 7 forutsetninger, velger jeg å se på :1.grad av oppslutning, 2. grad av samarbeid og 3. grad av felles kultur.

I tillegg vil jeg supplere med til en faktor som jeg mener er vesentlig for å undersøke grad av vellykkenhet, nemlig 4.medarbeidernes egen motivasjon og mestring.

.

2.5 Operasjonalisering av problemstillingene

Jeg vil nå operasjonalisere disse fire faktorene, slik at det vil bli mulig å måle dette opp mot mine valgte hypoteser.

* Problemstilling 1: I hvilken grad opplever journalistene at forutsetningene for en vellykket integrasjon av nett og papir i Aftenposten er tilstede?

Her vil jeg se på de tre første faktorene nevnt ovenfor:

1. Oppslutning og eierskap. Her vil vi forsøke å måle i hvilken grad medarbeiderne har et eierskap til prosessen på et mer “overordnet plan”. Har de kjennskap til mål og strategier, tror de på målsettingene om økt konkurransekraft, flere lesere og bedre journalistikk? Hvilken motivasjon har de- og blir de oppmuntret eller belønnet av ledelsen for flermedialt samarbeid? Opplever de at samarbeidet er en fordel for begge kanaler? I Aftenposten ble det opprettet en egen nyhetssentral -den såkalte båten- for å styrke og synliggjøre samarbeidet. Har denne også bidratt til å styrke oppslutningen om integrasjonsprosessen?

2. Felles kultur. Her skal vi forsøke å måle om medarbeiderne oppfatter plattformene som likestilte, eller om de oppfatter at det er forskjeller når det gjelder valg av saker, kildemangfold, etiske vurderinger og fordypningsgrad? Kort sagt hvordan medarbeiderne ser på hverandre og hvilke holdninger de har til hverandre. Eksisterer det statusforskjeller mellom nett og papir?

3. Samarbeid. Her vi jeg forsøke å måle samarbeidsviljen og evnen mellom kanalene, samt hvilket faktisk samarbeid som finner sted i det daglige. I hvilken grad foregår det deling av tips, kilder og innhold, og hvor ofte foregår dette? Oppfatter de den andre kanalen som konkurrerende eller supplerende?

* Problemstilling 2: I hvilken grad opplever journalistene at en tettere integrasjon fører til en bedre journalistikk?

4. Egen mestring og motivasjon. I og med at en vellykket integrasjon ikke er noe mål i seg selv, ønsker jeg å bruke det teoretiske rammeverket til å se på i hvilken grad journalistene oppfatter at integrasjonen også fører til bedre kvalitetsjournalistikk. Jeg antar at journalististenes oppslutning om integrasjonen forsterkes dersom de også kan utøve og videreutvikle kvalitetsjournalistikken. For å måle dette er det naturlig å ta utgangspunkt i det Aftenpostens redaksjon selv definerer som “god kvalitetsjournalistikk”

Disse kriteriene er sentrale mht å definere hva som menes med god journalistikk i Aftenposten:[8]

1. Sette dagsorden og ha gjennomslagskraft
2. Være først med breaking news
3. Drive avslørende og undersøkende journalistikk, og utvikle egne saker.
4. Ha høy grad av troverdighet.
5. Være best på kommentarer, debatt, bakgrunn og analyse.

Jeg vil forsøke å måle i hvilken grad journalistene føler at de lever opp til dette gjennom å teste ut målbare “påstander”, som de blir bedt om å respondere på i undersøkelsen.

Problemstilling 3: I hvilken grad er det samsvar mellom nettjournalistene og papirjournalistenes opplevelse av likeverdige rammevilkår og utøvelse av kvalitetsjournalistikk?

Her vil jeg bruke svarene fra hele spørreundersøkelsen, brutt ned på bakgrunnsvariablen nett/papir, for å lete etter faktorer skiller og/eller forener nett og papir. Jeg vil være spesielt opptatt av å lete etter det jeg karakteriserer som “vinn-vinn” situasjoner, hvilken jeg antar forsterker grad av vellykket integrasjon.

Oppsummert:

Problemstilling 1 testes altså på 1. grad av oppslutning, 2.grad av kulturforskjeller og 3.grad av faktisk samarbeid.

Problemstilling 2 testes på 4. grad av egen mestring og motivasjon blant journalistene

Problemstilling 3 testes mot alle de fire ovennevnte faktorer, men med spesielt fokus på å se om det er tap-tap, tap-vinn eller vinn-vinn situasjoner i nett-papir samarbeidet.

KAPITTEL 3: METODE

3.1 Definisjon

Med metode (Engelstad, 1984) menes her et sammenhengende sett av regler for innsamling, bearbeiding og tolkning av data.

Det er vanlig å skille mellom kvantitativ og kvalitativ metode, men de to metodene må nødvendigvis ikke være helt atskilte. I noen tilfeller kan de overlappe hverandre, i andre tilfeller utfyller de hverandre.

Kvantitativ metode er forskning hvor en hovedsakelig fokuserer på mange enheter, og hvor en foretar en strukturell innsamling og bearbeiding av data (f.eks intervjuundersøkelser, statistikk)

Kvalitativ metode fokuserer på færre enheter, innsamling av data skjer mer ustrukturert, og man anvender sjelden statistiske teknikker ved bearbeiding av data.

3.2 Begrunnelse for valg av datainnsamlingsmetode

Jeg har i min oppgave valgt en en kvantitativ tilnærming. Jeg har gjennomført en spørreundersøkelse blant ansatte i Aftenpostens redaksjon, både i nett og papir.

Gitt oppgavens problemstillinger og hypoteser, mener jeg denne metoden er mest relevant i forhold til de hovedspørsmålene jeg ønsket svar på. Jeg har vært særlig opptatt av å analysere sammenhenger,og blant annet se hvordan og i hvilken grad tettere integrasjon påvirker det journalistiske arbeid.

Jeg har videre valgt å se dette ut fra et medarbeiderperspektiv, og det har vært naturlig å bruke hele redaksjonen som analyseenhet. En spørreundersøkelse gjorde det enkelt å distribuere materialet bredt. Samtidig har jeg ønsket å bryte ned materialet, for å kunne skille mellom ulike grupper og funksjoner i redaksjonen. Det gir en spørreundersøkelse muligheter for.

Dernest har det også vært viktig å velge en kvantitativ tilnærming ut fra rene metodekritiske vurderinger.

Jeg har i min oppgave valgt å bruke Aftenpostens redaksjon som case og analyseenhet. I og med at jeg selv jobber i redaksjonen, har det gitt meg en unik mulighet til å gå inn i en organisasjon jeg kjenner godt, og derigjennom lettere kunne se relevante problemstillinger, stille de riktige spørsmålene og i bakkant lettere analysere resultatene.

På den annen side knytter det seg også åpenbare problemer til å foreta en slik “innomhus” undersøkelse. Først og fremst fordi man ikke får den nødvendige distanse til det som skal undersøkes, eller de som eventuelt skal intervjues. Spesielt i forhold til kvalitative undersøkelser, hvor man f.eks foretar egne intervjuer eller feltobservasjoner i egen redaksjon, kan dette være et problem. Her kan respondentes svar påvirkes av at de kjenner oppdragsgiver og at de kan føle det ubehagelig. Det kan igjen føre til at de ikke tør svare ærlig.

Ved å foreta en spørreundersøkelse, hvor oppdragsgiver ikke direkte kan influere på svarene, håper jeg å unngå fallgrubene nevnt over.

3.3 Beskrivelse av valgt metode

Jeg har i denne oppgaven brukt en såkalt QuestBack-undersøkelse. Det en en web-basert tjeneste hvor respondenter svarer på angitte spørsmål og/eller utsagn med lukkede svaralternativer.

Undersøkelsen gikk ut til hele Aftenpostens redaksjon med 360 ansatte. Undersøkelsen ble foretatt i perioden 27.mars til 6.april 2008. 184 personer svarte. Det gir en svarprosent på 50 prosent.

Analysen av hovedfunnene baseres på hele utvalget. Jeg har i tillegg brutt ned undersøkelsen på følgende bakgrunnsvariable:

* Resultater brutt ned på mediekanal: Dette er den viktigste bakgrunnsvariabelen for denne oppgaven. Her skiller jeg mellom medarbeidere på nett og papir for å kunne analysere eventuelle forskjeller kanalene imellom.
* Resultater brutt ned på funksjon: Her skiller jeg mellom to grupper:
* A. innholdsprodusenter (journalister, redigerere, fotografer, videofotografer, tilkallingsvikarer) og de andre (mellomledere, støttefunksjoner og andre). Heretter kalt journalister og de andre. Da får jeg synliggjort den yrkesgruppen som er mest direkte berørt av sammenslåingen mellom nett og papir.
* B. medarbeidere i begge kanaler og ledere i begge kanaler. Heretter kalt medarbeidere og ledere. Denne inndelingen er gjort for å synliggjøre “lederne”, og jeg har valgt å slå sammen lederne på papir og nett for å gjøre utvalget større og mer signifikant.
* Resultater brutt ned på alder: Her har jeg skilt mellom de under 35 år, definert som “de unge”, mens de over 35 blir definert som “de eldre”.

3.4 Metodiske utfordringer før, under og etter innsamlingen

Utvalget: Det kan diskuteres om utvalget er for bredt, og om det er relevant å ta med alle i redaksjonen, inkludert alle støttefunksjoner. I forhold til mine problemstillinger, kan det argumenteres for at bare journalister og innholdsprodusenter burde deltatt. Det som taler mot, er at et slikt utvalg vil bli for lite til å få signifikante svar. Både spørsmålene som angår tilslutning til integrasjonsprosessen og holdninger til samarbeidet, angår hele redaksjonen- og er sådeles relevant å få undersøkt sett fra hele redaksjonens side.

Bakgrunnsvariable: Da denne oppgaven var under utarbeidelse, gav redaksjonsledelsen i Aftenposten uttrykk for at de ønsket at resultatene av undersøkelsen også ble gjort tilgjengelig for hele redaksjonen. Dette ønsket er imøtekommet, og i den forbindelse er svarene også brutt ned avdelingsvis.( politisk, utenriks, sport etc). For meg ville en slik nedbryting bli altfor omfangsrik. Metodisk er den også problematisk, fordi en slik inndeling vil kunne ha innvirket på kravet om full anonymitet. Av samme grunn valgte jeg å droppe kjønn som egen bakgrunnsvariabel. I rådatamaterialet vil en finne nedbrtyting på avdelinger, men i denne oppgaven er en slik nedbryting ikke med.

Når det gjelder bakgrunnsvariablene alder og ledelse blir disse bare i beskjeden grad brukt i analyse-gjennomgangen. Når vi testet svarene mot alder, var det kun marginale utslag mellom unge og gamle. Vi har derfor sett bort fra denne variabelen i oppgaven Når det gjelder ledelse, har vi kun testet mot denne variabelen opp mot utvalgte spørsmål. Ellers har vi vært mest opptatt av å teste medarbeidernes tilslutning til prosjektet.

Forhåndtest av undersøkelsen: Før undersøkelsen ble sendt ut i redaksjonen, ble den testet på tre utvalgte ressurspersoner. Dette som en siste kvalitetssikring, og for å teste om spørsmålene gav mening og logikk.

Erfaringer underveis. I tilknytning til undersøkelsen, ble det oppgitt en referanseperson som respondentene kunne kontakte ved uklarheter mht undersøkelsen. Tilbakemeldingene var beskjedne, men enkelte reagerte på at de tre første spørsmålene i undersøkelsen kunne tolkes forskjellig. I etterkant ser jeg at vi burde ha lagt til “positiv” i spørsmålsstillingen, ettersom det er positiv effekt vi er ute etter å teste.[9] Denne uklarheten har jeg tatt høyde for ved analysegjennomgangen.

KAPITTEL 4: ANALYSE AV RESULTATENE

4.1 Er forutsetningene for vellykket integrasjon tilstede i Aftenposten?

Jeg vil nå bruke resultatene fra undersøkelsen til systematisk å gå gjennom fire faktorene som jeg tror virker inn på integrasjonsprosessen i Aftenposten. Jeg vil i den videre analysen veksle mellom å se på totaltall og nedbrutte tall, basert på valgte bakgrunnsvariable.

4.1.1 “Et hjem for oss…..”. Finnes det et felles eierskap til prosessen?

Skal man lykkes med integrasjonsprosesser er det viktig at redaksjonen er med “på laget”. Det vil si at alle drar i samme retning, at redaksjonen kjenner til -og har et slags eierskap til de overordnede strategier, visjoner og mål bedriften har.

Vi tok utgangspunkt i tre overordnede målsettinger for mediehuset, og spurte i hvor stor grad man tror et tettere samarbeid nett/papir vil virke inn på: a.avishusets mål om å få nye lesere,

b.avishusets mål om å utvikle troverdig journalistikk og c.avishusets mål om å styrke lønnsomheten.

* Resultatene viser, når vi ser på hele redaksjonen under ett, at hele 85,3 prosent[10] tror tettere integrasjon vil ha ganske stor el. stor innvirkning på målet om nye lesere.
* 71,7 prosent mener tettere integrasjon vil ha ganske stor el stor innvirkning på målet om å styrke lønnsomheten på sikt.
* Når det gjelder målsetting b., målet om å utvikle troverdig journalistikk, er imidlertid oppslutningen noe svakere. Her er det bare litt over halvparten, 55.4 prosent, som tror en integrasjon er positivt for å utvikle troverdig journalistikk.

Som nevnt tidligere, har dette spørsmålet en metodisk svakhet i det svaralternativene kan tolkes i to retninger. Vi tror imidlertid at de fleste respondentene har tenkt i hvor stor “positiv” grad man mener dette påvirker. Gitt resultatene, må man ta høyde for at noen har svart og ment annerledes enn hensikten.

For å teste tilslutningstanken ytterligere, spurte vi om det hadde vært riktig å slå sammen nett og papir.

* Her fant vi en overveldende oppslutning om prosjektet. Av alle som svarte, sa 77,2 prosent at de mener dette var riktig. Bare 2.2 prosent mener det var galt, mens 20.7 prosent svarte vet ikke.

Det er også små forskjeller når vi tester på bakgrunnsvariablene. Både journalister, øvrige medarbeidere, ledere – unge og de eldre -er samstemte og positive (mellom 74 -85 prosent).

Tilslutning eller eierskap til mediehusets overordnede strategier, er viktig. Vi ønsket også å teste om medarbeiderne synes at lederne lever opp til dette i det daglige. Oppmuntrer lederne til flermedialt samarbeid, tenker de flermedialt samarbeid -og gjennomfører de det i det daglige?

* Dersom vi ser hele redaksjonen under ett, mener et flertall på 52,7 prosent at nærmeste leder bare i liten el noen grad oppmuntrer til dette.
* 42,4 prosent mener man i ganske stor grad/ i stor grad oppfordrer til dette.

Dersom vi bryter ned på undergruppene, og f.eks bare ser på journalistene, synes bare 38,6 prosent at nærmeste overordnet oppmuntrer til flermedialt samarbeid, mens resten av huset svarer langt mer positivt.(62,5 prosent)

Dersom vi ser nett og papir isolert, er andelen på nett som synes at nærmeste overordnede oppmuntrer til flermedialt samarbeid 52,5 prosent, mens tilsvarende tall for papir er 37,9 prosent.

Vi spurte også om den operative nyhetsledelsen, som reportasjeledere, vaktsjefer og redaksjonssjefer tenker flermedialt i det daglige. Her var svarene litt mer positive.

* Mens 41,8 prosent mener den operative ledelsen i bare liten grad tenker flermedialt i det daglige, mener 52,2 prosent at de faktisk gjør dette.

Forskjellen her kan muligens forklares med at de operative lederne er mer tilstede i det daglige journalistiske arbeidet, mens nærmeste overordnede er opptatt av mer linjeorienterte oppgaver, som budsjett, personal og langsiktig planlegging.

Dersom vi ser nett og papir isolert, er det fortsatt flere at nettets medarbeiderne som mener de operative lederne tenker flermedialt (60 prosent), enn tilsvarende på papir (48.5 prosent).

4.1.2 Så samles vi på “båten”. Nyhetssentralens rolle.

Aftenposten opprettet i fjor høst en felles nyhetssentral mellom nett og papir. Den såkalte “båten” samler den operative ledelsen i nett og papir. Hensikten er å synliggjøre at avisen nå er en “felles redaksjon”, den skal sikre en mer åpen og effektiv kommunikasjon mellom kanalene -og føre til økt samarbeid. Opprettelsen av båten, som selve hjerte&puls i nyhetsproduksjonen, kan også sees på som et ledd i å bygge “eierskap” rundt prosessen.

Vi spurte om “båten” har ført til bedre samarbeid mellom de to kanalene?

* Når vi spør hele redaksjonen, svarer 33.9 prosent at den mener båten i ganske stor grad/ stor grad har ført til bedre samarbeid, mens 34,5 prosent mener den ikke har det i særlig stor grad.

Det som kanskje overrasker mest, er at hele 33 prosent svarer vet ikke/ikke relevant.

Dersom vi slår sammen de som svarer ikke relevant/vet ikke, samt de som svarer i liten grad/noen grad – mener 2/3 at det har den ikke har ført til bedre samarbeid.

* Dersom vi bryter ned tallene, bekreftes skepsisen. Journalistene, som er de som i det daglige sterkest forholder seg til båten, mener bare 28,5 prosent at den har ført til bedre samarbeid. De andre gruppene i huset er mer positive (46,4 prosent). Også her svarer en meget stor andel vet ikke/ ikke relevant.
* Dersom vi slår sammen tallene for de som er negative, samt svarer vet ikke/ ikke relevant, mener altså 73 prosent av journalistene at de ikke ser samarbeidseffekter av båten. Den samme tendensen, men noe svakere, får man dersom man bryter ned på de øvrige bakgrunnsvariable.
* Det finnes imidlertid to klare unntak: Nettredaksjonen er langt mer positiv til samarbeidsprosjektet i båten enn resten av huset (50 prosent, mot papir 29 prosent). Det er også langt færre som stiller seg indifferente (17,5 prosent), sammenlignet med papir(38,2 prosent)
* Det andre unntaket er lederne. 51,3 prosent av lederne mener at båten har ført til bedre samarbeid.

Oppsummert: På bakgrunn av dette kan det være grunn til å spørre om båten blitt et sted hvor lederne har funnet sin lille isolerte nyhetsøy, hvor de kommuniserer og samarbeider godt med ledere i den andre kanalen, men hvor man ikke har klart å bringe denne samarbeidsånden ut til resten av huset og involvere redaksjonen.

På den annen side forteller ikke samarbeidet i båten alt om samarbeidsklimaet mellom de to kanalene. Det er langt flere arenaer hvor man kan måle graden av samarbeid. Men som ett av flere mål på “eierskap” kan den ikke sies å ha fungert helt etter hensikten.

4.1.3 Dårlig broforbindelse fra nett- til papirland. Informasjonsstrømmen

I forlengelsen av forrige spørsmål ville vi også vite hvor godt informert redaksjonen er om planer eller konkrete saker den andre kanalen jobber med. Spørsmålet borrer enda litt dypere i hvordan samarbeidet og “eierskapet” til prosjektet fungerer i det daglige.

* I redaksjonen under ett svarer 32,6 prosent at de overhodet ikke er informert. Legger vi til de som sier de er litt informert (46,7prosent), svarer nesten 80 prosent at de ikke aner hva den andre kanalen holder på med.
* Blant journalistene svarer hele 85 prosent aner ikke, eller litt informert . 14.9 prosent svarer at de er ganske godt/svært godt informert. Dette er den av yrkesgruppene i redaksjonen som kanskje sterkest burde kjenne til hva nett/papir gjør.
* Igjen er det to grupper som skiller seg ut fra hovedtrenden: Nettredaksjonen svarer at den er mer informert enn resten av huset. I motsetning til papir(40.2 prosent), svarer bare 15 prosent at de overhodet ikke er informert.
* Lederne er den andre gruppen som ikke føler seg fullstendig uinformert. Her svarer bare 12.8 prosent at de er det. Blant lederne svarer 48.7 prosent at de er litt informert, mens 33.3 prosent svarer at de er ganske godt/svært godt informert.

4.1.4 En familie som deler alt? Samarbeidet i det daglige

Vi har tidligere sett at ideen bak en felles nyhetssentral ikke helt har nådd ut til redaksjonen.

Kan det likevel tenkes at det faktiske samarbeidet mellom de to kanalene er mer omfattende enn tilslutningen til nyhetssentralen skulle tilsi?

Vi ønsket å vite hvor ofte man faktisk samarbeider om planlegging og research av saker, og hvor hyppig samarbeidet er på felles og hendelsesnyheter.

På spørsmål om felles planlegging og research svarer 30 prosent at de aldri samarbeider, 35,4 prosent svarer at de samarbeider månedlig, mens 17,4 prosent svarer ukentlig.

Ser vi på tallene for nett og papir brutt ned, svarer 34,1 prosent på papir at de aldri samarbeider om dette, mot 22,5 prosent på nett. 34 prosent på papir svarer at de samarbeider månedlig , mens 40 prosent på nett svarer det samme. Når det gjelder ukentlig samarbeid, svarer henholdsvis 13,6 prosent(papir) og 25 prosent(nett) ja på dette spørsmålet. Nettet opplever altså at de samarbeider oftere enn det papir sier de gjør.

Når det gjelder samarbeid om felles-og hendelsesnyheter, er trenden mer positiv, men igjen er det nettet som opplever sterkest samarbeid. På papir sier 19.4 prosent at de aldri samarbeider, 41,1 prosent sier de samarbeider månedlig og 23.3 prosent sier ukentlig. De tilsvarende tallene for nett sier 7.9 prosent, 26,3 prosent og 42,1 prosent.

Oppsummert: Tallene viser at det er etablert et relativt jevn flyt av stoff/og saker mellom kanalene. Men fortsatt snakker vi om jevn flyt på månedlig basis, og vi kan ikke si at samarbeidet er spesielt høyt.

Er det uttrykk for en skepsis mot å jobbe mot den andre kanalen? Vi ønsket å testen viljen til å gjøre dette, og spurte om man kunne tenke seg å jobbe mer med den andre kanalen. Her svarte hele 67.9 prosent ja når vi spurte hele redaksjonen. Blant journalistene var svarprosenten 71 prosent -og dersom vi skiller papir og nett, svarer papir 65,2 prosent ja -og nettet 75 prosent ja. Altså ser det ut til at viljen er større enn evnen, og det bekrefter i alle fall at det ikke er noen uvilje mot å levere stoff til den andre kanalen.

4.1.5 Én redaksjonskultur, eller kulturkrasj? Statusforskjeller nett/papir.

De fleste mediehus opplever at det å slå sammen ulike kanaler eller plattformer byr på krevende utfordringer, spesielt knyttet til problematikken rundt å integrere gamle(avis) organisasjoner og nye, ekstremt dynamiske (nett) organisasjoner.

Flere forskere har pekt på viktigheten av at dersom en integrasjon skal lykkes, bør sammenslåing oppleves som en en vinn-vinn-sitausjon for medarbeidere og ledelse i alle kanaler.

Vi spurte “Hvilken kanal tror du har mest å vinne på et tettere samarbeid mellom nett og papir?”

* Totalt sett svarte 62 prosent at de tror “begge kanaler” har mest å vinne.
* 27,2 prosent mener nettet har mest å hente, mens bare 8,2 prosent mente avisen har mest å vinne på tettere samarbeid.

Dersom vi ser på nett og papir hver for seg, er det fortsatt trenden?

Av alle som jobber i papiravisen, mener 56,8 prosent at begge kanaler har mest å vinne. På nettet mener 77,5 prosent at begge kanaler har mest å vinne. Svarene her skulle indikere at det i alle fall er en overordnet tro på at styrket samarbeid er til beste for begge kanaler.

Dersom vi borrer mer i dette, og ser på hvordan de to kanalene vurderer hverandre -og hvilke holdninger de har til hverandre -tegner det seg et litt annet bilde.

Vi presenterte respondentene for 7 utsagn for å se teste eventuelle forskjeller i hvordan nett og papir vurderer hverandre. Jeg vil i denne delen konsentrere meg om å se på svarene som ble gitt av henholdsvis papir og nett hver for deg, for derigjennom å se om det avspeiler seg “kulturforskjeller” mellom de to kanalene.

Påstand 1: “Nyhetsvurderingene om hva som er “gode Aftenposten-saker”, er forskjellige på nett og papir.”

JA, mente 82 prosent av alle som svarte. Dersom vi skiller nett og papir, blir svaret det samme; Ja, svarer 83,2 prosent av avisfolket og 82,5 prosent av nettfolket. Altså mener et overveldende flertall at det gjøres ulike nyhetsvurderinger på nett og papir. Tallene sier imidlertid ikke noe at det gjøres gode valg på papir og dårlige på nett -eller omvendt- men man mener at nyhetsvurderingene som gjøres, er ulike.

Påstand 2: “Sakene vi har på nett er ofte mer engasjerende enn de vi har i avisen”

Er det en holdning som også preger Aftenpostens ansatte?” Nei, svarer 46,4 prosent av alle spurte, mens 24,6 prosent er enige i påstanden. Dersom vi skiller papir og nett, blir bildet et annet: 62,5 prosent av dem som jobber på nett mener nettsakene er mer engasjerende, mens bare 13,7 prosent i papir mener det. Altså har nett og papir helt ulike oppfatninger om dette.

Påstand 3: “På nettet er det viktigere å ha saker som genererer klikk, enn at sakene i seg selv er vesentlige eller viktige”.

Vi ønsket også å teste ut en utbredt holdning om at klikk er viktigere enn seriøst innhold på nettet. Begrepet “klikk-horer” er velkjent, og beskriver saker som man blant journalister vet genererer klikk – og derigjennom økt trafikk. (kjendiser, sex, krim). Nå er bildet mye mer nyansert enn dette, og det finnes mange eksempler på at seriøs journalistikk, historiske dokumenter, video etc også kan skape stor trafikk.

Likevel svarer 65.1 prosent i redaksjonen under ett at de er enig i påstanden. Bryter vi ned på nett og papir, finner vi tilsvarende tall: Enig, svarer 65.1 prosent i papir. Enig, svarer 60 prosent på nettet. Det overraskende her er kanskje at så mange på nettet mener dette er riktig. Nå skal det tas høyde for at mens man i papir oftes legger noe negativt i “klikk”, har man på nett et mer realistisk og positivt syn på klikk. Klikk behøver ikke være synonymt med lettbent journalistikk. Det forklarer antagelig noe av svarene fra nett.

Påstand 4 og 5: “Papirjournalistene bruker ofte flere kilder enn nettjournalistene, og de etiske vurderingene er grundigere i avisen enn på nett”

Vi ønsket å teste i hvilke holdninger nett og papirjournalistene har til hverandre når det gjelder etiske vurderinger og kildebruk. Også her er det stor skepsis til hverandre. Hele 62.2 prosent i papir mener at de bruker flere kilder pr.sak enn nettjournalistene, mens bare 35 prosent på nettet er enig i den påstanden. Papirjournalistene er også overbevist om at de gjør grundigere etiske vurderinger enn det nettjournalistene gjør. 60,6 prosent i papirredaksjonen er enig i dette utsagnet, mens bare 22,5 prosent i nettredaksjonen er enig i samme påstand. Det er med andre ord stor skepsis til hverandre når det gjelder etiske vurderinger – og skepsisen går begge veier.

Påstand 6: “Jeg opplever at den andre kanalen ofte blir en konkurrent”

Betyr skepsisen til den andre kanalen når det gjelder det journalistiske håndverket, at de to kanalene også ser på hverandre som konkurrenter? Vi ville vite om “den kanalen jeg ikke jobber for ofte blir en konkurrent”. Nei, svarer 58,5 prosent av alle i redaksjonen. Tendensen er den samme også når vi bryter ned på bakgrunnsvariablene. Når vi spør journalistene på nett og papir, svarer 55.9 prosent at den ikke er noen konkurrent. Både på nett og papir er det et flertall som svarer at de ikke oppfatter den andre kanalen som konkurrerende.

Påstand 7: “Det er en fordel at vi kan levere stoff til flere kanaler”

Her svaret er overveldende ja. 71,6 prosent er enig i påstanden. Blant journalistene isolert sett, er tilslutningen enda sterkere 75,9 prosent -og nettet topper popularitetsskalaen ved at hele 87,5 prosent stiller seg bak utsagnet.

4.1.6 To kanaler – en merkevare?

Vi ønsket også å teste om redaksjonen opplever at nett og papir skiller lag når det gjelder “den aftenpostenske merkevaren” i betydningen troverdig og viktig nyhetsformidler. Respondentene ble bedt om å krysse av på hvilke karakteristikker de best synes beskriver Aftenposten på nett og på papir.

Resultatene viser at uansett hvilken bakgrunnsvariabel vi tester mot, er det tre karakteristikker som går igjen -uavhengig om man spør nett eller papir. Det er seriøs, viktig og nyttig. Rekkefølgen varierer noe, men når vi spør hele redaksjonen om hva som kjennetegner nett svarer de nyttig, viktig og seriøs. Og når vi spør hva som kjennetegner papir, blir svaret seriøs, viktig og nyttig.

Det finnes imidlertid noen mindre -og ikke helt uventede avvik:

* Når vi spør papir hva som kjennetegner nett, kommer “underholdende” inn som nr.2, mellom nyttig og seriøs
* Og når nettet blir spurt om papiravisen, kommer “kjedelig” inn som nr.3, etter seriøs og viktig.

4.2 Gir tettere integrasjon bedre journalistikk

Min hypotese har vært at oppslutning om integrasjonsprosessen, en felles redaksjonskultur og reell samarbeidsvilje og evne, er nødvendige faktorer som må være tilstede for at en integrasjonsprosess skal lykkes.

I tillegg har jeg hevdet – at sjansene øker om dette også fører til at også journalistikken blir bedre -og eller i alle fall ikke svekkes. Min hypotese har videre vært at spesielt journalistenes motivasjon vil være vesentlig for å lykkes med en integrasjonsprosess, og i større grad de opplever at egne muligheter og egen mestring knyttet til å drive kvalitetsjournalistikk øker, jo mer motiverte vil de være.

Vi ba respondentene svare på 6 utsagn knyttet til egen mestring og motivasjon, for å teste om de opplever at mulighetene for å drive kvalitetsjournalistikk er blitt bedre eller dårligere med integrasjonen.

Påstand 1: “Det er lettere å være først ute med nyhetene nå enn før”

Det er en stor oppslutning om denne påstanden. 67,4 prosent av alle de spurte er enig. Blant journalistene er oppslutningen 63,2 prosent, og skiller vi papir og nett, er tilsvarende svarprosent 62,3 og 77,5. Det ene -og litt overraskende avviket- er at så mange som 35 prosent på papir svarer at dette er ikke relevant.

Påstand 2: “Jeg har mindre muligheter for å jobbe langsiktig med egne nyheter, avsløringer eller dokumentarer nå enn før”

Med stadig høyere krav til leveringer, både til nett og papir, vil mulighetene for å grave og å jobbe med saker over tid, kanskje ha blitt mindre. Blant journalistene svarer 18,3 prosent at så er tilfelle. Men 35 prosent er uenig i påstanden -og 23 prosent svarer verken/eller. Ser vi papir og nett hver for seg, er trenden den samme. I begge kanaler svarer 30 prosent at de er uenig i påstanden, mens henholdsvis 13 prosent og 20 prosent er enig i det er vanskeligere. Andelen som ikke mener dette har svekket mulighetene til å drive frem egne og tyngre nyhetsløp, er altså langt høyere.

Påstand 3: “Jeg føler at et tettere samarbeid med den andre kanalen er utviklende for egen journalistikk”

Sett på bakgrunn av resultatene vi fant da vi undersøkte mulige kulturforskjeller mellom kanalene, kunne vi anta mange ville si seg uenige i påstanden over. Det er ikke tilfelle. Et klart flertall stiller seg positiv til påstanden, og andelen som mener at samarbeidet er utviklende for egen journalistikk er stor på alle bakgrunnsvariablene vi har undersøkt.

Ser vi på journalistene i begge kanaler, er 55,6 prosent enig i påstanden. Bare 13,5 prosent er uenige. 19 prosent svarer verken/eller.

Ser vi nettredaksjonen isolert sett, svarer hele 70 prosent at et samarbeid med papir har vært utviklende for egen journalistikk.

Påstand 4: “Jeg føler at et tettere samarbeid gir meg en morsommere arbeidsdag”

Også her er trenden veldig positiv. Av alle spurte, svarer 59,4 prosent at de er enig i påstanden. Blant journalistene er svarprosenten 59,5. Og igjen er nettet mest positiv: Hele 70 prosent svarer at et tettere samarbeid gir en morsommere arbeidsdag.

Påstand 5: “Jeg er blitt mer stressa etter at Aftenposten ble flermedial”

Dette er en av de faktorene som oftest trekkes frem som de mest negative effektene av flermedialt samarbeid, både nasjonalt og internasjonalt. Hvordan oppleves dette i Aftenposten? Heller ikke denne faktoren ser ut til å ha virket negativt inn. Blant journalistene mener ca 25 prosent at hverdagen er blitt mer stresset, men 40 prosent sier det motsatte. Trenden er den samme når hele redaksjonen blir spurt. På nett svarer også 40 prosent nei på om de er blitt mer stresset, men her er andelen som føler seg “mer stresset” høyere enn i resten av redaksjonen. Det skyldes antagelig det høye og konstante produksjonspresset hele døgnet igjennom.

Påstand 6: “Journalistikken i Mediehuset Aftenposten er blitt bedre takket være flermedialiteten”

Også denne mer overordnede påstanden får solid tilslutningen blant alle grupper. Av de totalt antall spurte er 55,2 prosent enig, bare 9,3 prosent er uenig i påstanden.

Blant journalistene er 54,8 prosent enige, og 8,8 prosent uenige. Denne gruppen skiller seg litt ut ved at hele 30 prosent svarer verken/eller. Den samme relativt høye prosentandelen på verken/eller (33,6 prosent) kommer frem når vi spør papir under ett.

Samtidig svarer 46,6 prosent i papir at de er enige i påstanden, mens hele 77,5 prosent på nettet er enig i påstanden.

Også blant ledelsen er det en stor andel som er enig i at Aftenposten totalt sett er blitt bedre (66,7 prosent).

4.3 Er integrasjonen en vinn-vinn situasjon?

Mitt siste hovedspørsmål var i hvilken grad det er samsvar mellom nettjournalistene og papirjournalistenes opplevelse av likeverdige rammevilkår og mulighet for utøvelse av kvalitetsjournalistikk? Min hypotese var at jo i sterkere grad nett og papir føler at integrasjonsprosessen er en vinn-vinn situasjon, jo større er mulighetene for å lykkes.

Ett av spørsmålene i undersøkelsen gikk helt eksplisitt på dette. Når vi spurte hvilken kanal du tror har mest å vinne på et tettere samarbeid, svarte 62 prosent at de tror “begge kanaler” har mest å vinne. Ca 30 prosent mente nettet har mest å hente, mens bare 8 prosent tror avisen har mest å hente. Denne tendensen holder seg om vi bryter ned -og ser nett og papir hver for seg. Altså en indikator på en vinn-vinn-situasjon.

Samtidig viser analyseresultatene, når vi spør hvilken kanal medarbeiderne mener er den viktigste kanalen, så svarer hele 84,8 prosent at papiravisen fortsatt er den viktigste kanalen. Bare 2,2 prosent mener det er nettet, mens 13 prosent mener de er likestilte.

Disse svarene står nødvendigvis ikke i motsetning til det foregående spørsmål, men det sier noe om den psykologiske og symbolske effekten avisen har som “overlegent” medie blant de ansatte.

Analysegjennomgangen viser videre at når det gjelder nett og papirs tilslutning til de overordnede visjoner og mål, og når det gjelder ønsket og viljen til å samarbeide, er det like sterkt i begge kanaler. Altså en vinn-vinn situasjon. Ser vi derimot på evnen til å samarbeide, er den svakere i begge kanaler -men nettet utmerker seg ved å være mer positivt innstilt til samarbeid enn ansatte på papir.

Som analysegjennomgangen tidligere har vist, er forskjellene mellom nett og papir mest synlig og divergerende når vi undersøker kulturforskjellene i redaksjonen. Skepsisen er gjensidig, men ansatte i papir uttrykker en lang større skepsis -og litt ovenfra-ned holdning til nettet, spesielt når det gjelder det journalistiske håndverket. Denne statusforskjellen er noe som er velkjent fra tidligere studier. Men kulturforskjellene er ikke større enn at begge kanaler ser nødvendigheten av å samarbeide med hverandre, og de faktisk ønsker et tettere samarbeid.

Når vi til sist ser på faktoren “egen motivasjon og mestring”, er det heller ikke vesentlige forskjeller i måten ansatte på nett og papir opplever egne muligheter for å drive god og viktig journalistikk. På spørsmål om “tettere samarbeid med den andre kanalen har vært utviklende for egen journalistikk”, svarer et klart flertall ja. Tendensen er lik også når vi bryter ned og ser på nett og papir hver for seg. Ser vi nettet isolert, svarer hele 70 prosent at et samarbeid med papir har vært utviklende for egen journalistikk. Det er tall som er svært overraskende, gitt en ganske utbredt holdning blant enkelte medieforskere om at papir “sinker” utviklingen på nett.

Oppsummert mener jeg å kunne vise at på de viktigste indikatorene synes det som om integrasjonsprosessen oppleves som en vinn-vinn situasjon blant mediehuset Aftenpostens ansatte

KAPITTEL 5: OPPSUMMERINGER OG KONKLUSJONER

Jeg har i denne oppgaven forsøkt å beskrive og analysere den pågående integrasjonsprosessen mellom nett og papir i mediehuset Aftenposten.

For bedre å forstå prosessene som nå foregår i de fleste mediehus, både nasjonalt og internasjonalt, har jeg forsøkt å trekke opp et teoretisk rammeverk -og diskutert sentrale teorier knyttet til konvergens, integrasjon, flermedialitet og kryssmediaproduksjon. Etter å ha presentert ulike teoretiske bidrag, har jeg forsøkt å lage en teoretisk plattform for denne oppgaven. Jeg har kombinert to teoretiske bidrag: Gracie Lawson-Borders og Bonnie Bressers suksessfaktorer for vellykket integrasjon.

De teoretiske bidragene er anvendt på Aftenpostens redaksjon, hvor jeg har foretatt en kvantitativ spørreundersøkelse blant alle i redaksjonen.

Jeg stilte tre hovedspørsmål som denne oppgaven skulle besvare, og dette er hovedfunnene:

1. I hvilken grad opplever redaksjonen at forutsetningene for en vellykket integrasjon av nett og papir i Aftenposten er tilstede?

* Den overordnede oppslutning om integrasjonsprosessen i Aftenposten synes overveldende. Tallene viser at det er en meget sterk tilslutning til at de valg og beslutninger som er tatt på overordnet plan. De ansatte har stor tro på at disse valgene vil sikre lønnsomhet og gi flere lesere på sikt. De ansatte synes også det var riktig å slå sammen nett og papir. Bare 2 prosent mener dette var feil.
* Samtidig viser tallene at det er en relativ stor forskjell mellom den overordnede tilslutningen til prosessen, og hvordan dette “eierskapet” forvaltes i det daglige. Særlig synes journalistene å være skeptiske. Vi ser også en klar forskjell mellom nett og papir, og hvor de ansatte på nett synes at ledelsen på nett er flinkere til å oppmuntre til flermedialt samarbeid enn lederne i papir.
* Opprettelsen av en felles nyhetssentral, den såkalte “båten”, har vært viktig -i alle fall symbolsk – for å forankre og synliggjøre “eierskapet” og tilslutningen til integrasjonsprosjektet. Men resultatene viser at store deler av redaksjonen mener opprettelsen av båten ikke har bedret samarbeidet mellom de to kanalene. Overraskende mange stiller seg likegyldige til båten. Lederne er de eneste som synes båten har vært viktig for integrasjonen.
* Det konkrete og faktiske samarbeidet mellom kanalene er, målt i hyppighet og omfang, jevnt godt, men ikke imponerende. Viljen og ønsket om tettere samarbeid er tilstede, men i det daglige er evnen fortsatt mindre enn viljen.
* Tallene viser tildels tydelige kulturforskjeller mellom nett og papir. Skepsisen går begge veier, men det er først og fremst ansatte på papir som mistror nettet. Dette gjelder særlig når det kommer til utøvelsen av det journalistiske håndverket, som kildeomfang og etiske vurderinger. Dette er funn som stemmer godt overens med funn gjort i andre mediehus, og hvor statusen til nett er lavere enn papir. Og det er gjerne avisfolket som “dyrker” denne statusforskjellen. Samtidig viser materialet at skepsisen ikke er veldig dyp, og at begge mediekanaler ser at de er gjensidig avhengige av hverandre -og at de ser store fordeler av å kunne samarbeide.

2. I hvilken grad opplever redaksjonen, og spesielt journalistene. at tettere integrasjon fører til bedre journalistikk?

* Svaret er overraskende -og til dels overveldende: Et stort flertall av journalistene,både på nett og papir, opplever integrasjonen som utviklende for egen journalistikk. De opplever at hverdagen er blitt morsommere -og at journalistikken i mediehuset Aftenposten er blitt bedre takket være flermedialiteten. Enkelte faktorer trekker motsatt vei, men ikke nok til å rokke ved det store bildet av at dette oppleves som positivt i forhold til egen mestring og motivasjon.

3.I hvilken grad er det samsvar mellom nettjournalistene og papirjournalistenes opplevelse av likeverdige rammevilkår for utøvelse av kvalitetsjournalistikk?

* Også her viser tallmaterialet at når det gjelder de store og overordnede faktorene, mener et flertall av de ansatte at den pågående integrasjonsprosessen i Aftenposten er en vinn-vinn situasjon.

Gitt disse svarene, må man kunne si at forutsetningene for en vellykket integrasjon er tilstede i Aftenposten, men at viljen og ønsket om en vellykket integrasjon i øyeblikket er større enn evnen.

LITTERATURLISTE:

Bechmann Pedersen, Anja og Steen K. Rasmussen(red) (2007): På tværs av medierne. Aarhus: À JOUR forlag

Bressers, Bonnie (2006): Promise and Reality: The Integration of Print and Online Versions of Major Metropolitan Newspaper. Publisert i Internasjonal Journal on Media Management 2006, Vol.8, No.3, pages 134-145.

Dailey, Larry, Lori Demo and Mary Spillman (2003): The Convergence Continuum: A Model for Studying collaboration between media newsroom. Publisert i Atlantic Journal of Communication, 13(3), s.150-168.

Engelstad, Fredrik (1984): Finnes det en kvalitativ og kvantitativ forskningsmetode? i Dale,Jones og Martinussen: Metode på tvers. Trondheim.

Hjeltnes, Guri, Ragnhild Kr. Olsen, Jo Bech-Karlsen(2007): Rapport fra ti norske mediehus. En studie av flermediale løsninger. Handelshøyskolen BI/ Institutt for journalistikk.

Lawson-Borders, Gracie (2007): Media Organizations and Convergence. Case studies of Media Convergence Pioneers. LEA Publishers. New Jersey.

Storsul, Tanja and Dagny Stuedahl (2007): Ambivalence towards convergence. Digitalization and Media Change. Nordicom. Göteborg University.

[1] Aftenpostens strategiplan “A-planen”.

[2] Fra styrets rapport om utfisjonering av Aftenposten Multimedia, samt samtale med daværende nyhetsredaktør Ola Bernhus.

[3] Fra styrebeslutningen november 2007

[4] Mediehus 07-rapporten

[5] Nærmere presentasjon av disse to i teorikapittel

[6] Gjengitt i Daileys artikkel The Convergence Continuum, s.151

[7] Fra hennes forelesning ved New York University april 2008, for studenter i Flermedial ledelse

[8] Kriteriene er valgt etter referanse med nyhetsredaktør

[9] Se vedlegg i

[10] På flere av spørsmålene hvor respondentene har fått 6 svaralternativer, har jeg i analysedelen slått sammen to el tre svaralternativer, og jeg bruker enkelte steder betegnelsen “positiv” el “negativ” om kategoriene “ganske enig/enig” el. “ganske uenig/uenig”.