Av Vigdis Holmaas

Sammendrag: Mediedirigent eller spesialisert vaktsjef – det er hovudspørsmålet i denne prosjektoppgåva. Ein mediebransje i endring er opptatt av å finna nye leiarmodellar tilpassa publisering på nye plattformer. NRK hadde fram til tusenårsskiftet fokus på radio og TV, men etter 2000 har nettet fått ei langt viktigare rolle. Frå 2006 har NRKs strategi også inkludert nettet, og det daglege redaksjonsarbeidet er, om enn i ulik grad, innretta på det. Distriktsredaksjonane sitt redaksjonelle innhaldet vert publisert i distriksradiosendingar frå 6 om morgonen til 18 om kvelden, i distrikts-TV med to sendingar – kl. 18.40 og 20.55, og på nett som har kontinuerleg deadline.

NRK har 12 distriktskontor i heile landet. Korleis har dei ulike kontora organisert dagleg arbeidsleiing ifht. publisering på dei tre hovudplattformene, og kva kan vera styrker og svakheiter ved ulike modellar? Desse spørsmåla prøver prosjektoppgåva svara på.

Vaktsjefane er utøvande redaktørar og jobbar tett på den daglege produksjonen i redaksjonane. Ei enkel kartlegging viser at distriktskontora har svært ulik organisering på dette leiarnivået. Halvparten av kontora har vaktsjefar som berre jobbar mot ei plattform, og sju av tolv distriktsredaktørar svara at dei ikkje har mediedirigentar (vaktsjef for radio, TV og nett). Nokre har spesialisert mot radio, og nokre har spesialisert sendevaktsjef TV. Elles finst det kombinasjonsordningar med vaktsjefar for nyheiter/nett, plan/nett. Om lag halvparten av vaktsjefane jobbar mot to medier: TV/nett og radio/nett. Fire av tolv kontor har mediedirigent, og fem av tolv distriktsredaktørar har planar om å endra vaktsjefmodellen mot ein meir integrert modell. Det viser seg altså at trenden mot meir integrasjon er den same ved NRKs distriktskontor som elles i mediebransjen. Funna tyder elles på at kontora har ulike strategiar og stor grad av lokal styring når det gjeld organisering av arbeidsleiing.

Etter kartlegginga er det gjort ei intervju-undersøking med fem vaktsjefar ved to av distriktskontora, Østlandssendingen og Østfold. Østlandsendingen har spesialiserte vaktsjefar, og Østfold har ein fleirmedial vaktsjefmodell, der vaktsjefane på ei av vaktene fungerer som mediedirigentar. Felles hukommelse vert framheva som ein stor fordel i Østfold, og vidare at dei har heile redaksjonen i fokus uansett kva vaktsjef-funksjon dei er i. Ein spesialisert vaktsjefmodell vil best ivareta spisskompetansen på det enkelte mediet. NRK sin strategi er ikkje berre å bli stor på nett, men også å halda på ein leiande posisjon i radio- og TV-marknaden.

Uavhengig av vaktsjefmodell ser det ut for at TV tar det meste av vaktsjefen si tid og oppmerksomheit. Fleire av vaktsjefane seier at TV tar meir tid og krev meir logistikk og organisering. Det nyaste mediet, nettet, er i begge redaksjonar taparen når det gjeld vaktsjeftid. Dei gamle media får desidert mest.
Bakgrunn for val av tema

Internett som publiseringsplattform er framleis ny for mediebransjen, og særleg for NRK som kom relativt seint i gong med nettsatsing. Korleis har distriktskontora møtt den nye utfordringa i måten dagleg leiing er organisert på? Radio var einaste mediet då utbygginga av distriktskontornettet vart fullført i 1970 og 1980-åra. På 1990-talet fekk distriktskontora TV-sendingar, og redaksjonane måtte læra eit nytt medium. Bimedialitet vart eit slagord som påverka innhald, arbeidsprosessar og organisering. I 2000 kom nettet, og distriktskontora fekk eigne nettsider og eit tredje medium. Dei første åra satsa kontora ulikt. Nokre prioriterte oppbygging av nett, andre lite. NRKs strategi for 2002-2006 markerte heller ikkje satsing på internett:

NRK skal ha en ledende posisjon i det norske radio- og fjernsynsmarkedet med klar forankring i vår virksomhetsidé som allmennkringkaster.

NRK skal ha en sterk markedsposisjon i det digitale multimediemarkedet.

Først i 2006/07 vart nettet tydelegare prioritert av NRK-leiinga, og det vart sett mål for kva NRK ville oppnå i konkurransen med andre mediehus. Strategien for 2007-2012 uttrykkjer det slik:

NRK skal ha en ledende posisjon i det norske radio- og fjernsynsmarkedet med klar forankring i vår virksomhetsidé som allmennkringkaster.

NRK skal være blant de tre største på nett og mobil blant mediehus i Norge.

(mi utheving).

Alle distriktskontora fekk i oppdrag å satsa på nett, noko som igjen påverka innhaldsproduksjon og organisering. Pr. våren-08 er dei fleste distriktskontora framleis i ein endringsprosess, og det gjer det spesielt interessant å gjera denne undersøkinga no. I kva grad er det integrering eller konvergens i dagleg arbeidsleiing? I kva grad jobbar same vaktsjef mot ei, to eller tre plattformer?

Som redaksjonssjef med ansvar for TV og nett ved eitt av dei tolv distriktskontora er eg sjølv midt i denne endringsprosessen. Dessutan var eg, den gongen som journalist, med i overgangen frå einmedial radioredaksjon til bimedial radio- og TV-redaksjon i 1991. Som TV-reporter ute på opptak for sendinga kl. 18.40, rapporterte eg ofte på radio tidlegare på dagen. Som redaksjonssjef i dag er eg opptatt av kva organisering som støttar NRKs strategi best; korleis skal NRK bli mellom dei største på nett og mobil, og samstundes oppretthalda ein leiande posisjon i radio- og fjernsynsmarknaden.

Frå strategiperioden starta i 2007 har det vist seg at distriktskontora sin nett-trafikk er ein viktig drivar for å nå måla som er sett. For å avgrensa tar eg ikkje opp satsinga på mobil her, men har fokus på nett som den tredje hovudplattforma i NRK. Denne oppgåva er ei kartlegging med tanke på at nye undersøkingar kan gå vidare. Det er spesielt interessant å prøva sjå etter samanhengar mellom organisering og måloppnåing når det gjeld NRKs mål om å bli blant dei tre største på nett blant mediehus i Norge. Prosjektoppgåva mi har ikkje ambisjonar om å finna slike samanhengar, men kan kanskje leggja til rette for nye undersøkingar. Oppgåva er ei kartlegging av fleirmedial arbeidsleiing ved NRKs distriktskontor pr. februar 2008.

Oppbygging av oppgåva

Oppgåva gjennomgår først aktuell litteratur om fleirmedialitet og konvergens (kap. 2). Deretter beskriv eg metode (kap.3), før eg gjennomgår funna (kap. 4). Funna vert deretter diskutert opp mot sentrale teortiske tilnærmingar og problemstillinga i oppgåva (kap. 5).

Problemstilling

I denne prosjektoppgåva vil eg kartleggja organisering av dagleg arbeidsleiing i fleirmediale distriktsredaksjonar i NRK.

I kva grad er den redaksjonelle arbeidsleiinga ved NRKs distriktskontor integrert på tvers av radio, TV og nett – eller spesialisert og retta mot eitt eller to medium?

Kva kan vera svakheiter og styrker ved dei ulike modellane?

Definisjonar

* Plattform er i denne oppgåva det mediet der innhaldet blir publisert, enten radio, TV eller nett.
* Mediedirigent definerer eg her som ein vaktsjef som på same vakt jobbar med alle tre hovudplattformer – radio, TV og nett, og som styrer kva plattformer innhaldet skal publiserast på.
* Fleirmedial vaktsjef er definert her som ein vaktsjef som i sin vaktsjefturnus jobbar med fleire enn to plattformer, sjølv om det ikkje alltid er på same vakt. Fleirmediale vaktsjefar jobbar med radio, TV og nett, enten på same vakt eller i ein vaktsjefturnus.
* Spesialisert vaktsjef er her ein vaktsjef som jobbar med ei eller to plattformer, men ikkje alle tre.
* Einmedial vaktsjef er spesialisert og jobbar berre med ei plattform
* Ein integrert vaktsjefmodell inneber her at vaktsjefane har ansvar for alle tre plattformene; radio, TV og nett, i vaktsjefturnusen.
* Ein spesialisert vaktsjefmodell inneber her at vaktsjefane har ansvar for ei eller to plattformer i vaktsjefturnusen.
* Ein vaktsjefturnus er ein arbeidsplan for vaktsjefar, der det framgår kva arbeidstider dei har, og kva plattformer dei jobbar med i ein periode på t.d. fire veker. Når ein periode er ferdig, repeterer den seg.

Då eg fekk inn resultata frå spørjeskjema-undersøkinga såg eg at det var nødvendig å klargjera skiljet mellom fleirmedial vaktsjef og mediedirigent tydelegare. Ein fleirmedial vaktsjef jobbar med alle tre plattformene, men ikkje på same vakt. Ein fleirmedial vaktsjef er mediedirigent når han/ho som jobbar med alle plattformene på same vakt. Eg har gjort merksam på i presentasjonen av funna (4.1.1.) at mediedirigent ikkje var definert så tydeleg der som i resten av prosjektoppgåva. (sjå tabell 1).

Litteraturgjennomgang

I dette kapittelet gjennomgår eg teori og forsking som eg meiner er særleg relevant for å belysa problemstillinga mi. Sentrale begrep i problemstillinga er konvergens, integrering og spesialisering, og tema er organisering av fleirmediale redaksjonar.

2.1. Teori og modellar

Det er framleis avgrensa tilgang på teori som omhandlar konvergens i fleirmediale redaksjonar. Det sentrale begrepet konvergens har ingen eins udiskutabel definisjon, og begrepet er også omdiskutert i seg sjølv. Samstundes er interessa for å få til samarbeid mellom ulike plattformer stor i mediebransjen for tida.

2.1.1. “The Convergence Continuum”

Ein sentral modell som omhandlar konvergens og redaksjonell integrering er:

“The Convergence Continuum” (Dailey et al. (2005:152-157).

Modellen ser på konvergens som ein utviklingsprosess – frå låg konvergensgrad til full konvergens. Dailey et al. argumenterer for at modellen fyller eit tomrom i konvergensforskinga, og framhevar det dynamiske og nyttige i modellen. Den definerer nyheitskonvergens som ein serie av handlingar som illustrerer interaksjon og samarbeid mellom nye samarbeidspartnarar i presse-, kringkasting- og nettorganisasjonar.

Det er fem nivå i modellen:

Krysspromotering, kloning, konkurranse, innhaldsdeling og full konvergens.

Det siste nivået krev at dei fire andre er oppnådde. Nivåa kan vera tilstades i svakare og sterkare grad i ulike redaksjonelle samanhengar. Dei fem sirklane illustrerer at kvart nivå er kjenneteikna av ei rekkje handlingar som kan overlappa kvarandre etterkvart som graden av samarbeid og interaksjon aukar. Pilane viser at ein parts plass i modellen ikkje er fastlåst; den kan flytta seg fram og tilbake avhengig av sakstypar og innstillinga til konvergens hjå medarbeidarar og leiarar (Dailey et al. 2005:150-151). Modellen er interessant for forskarar, men også for medieeigarar og redaksjonelle leiarar som vil måla og evaluera konvergens, meiner Dailey et al. Kritikken mot modellen er at den har normativ slagside, og at den legg til grunn at konvergens er målet for redaksjonar eller samarbeidspartnarar som publiserer på fleire plattformer.

Eg vil presentera modellen nivå for nivå frå 1 til 5, med kjenneteikna for dei ulike nivåa. Kjenneteikna kan vera tilstades i større eller mindre grad, men når eit kjenneteikn er tilstades er det atuelle konvergensnivået identifisert. Konvergensprosessen går frå venstre mot høgre i modellen.

Krysspromotering er lågaste konvergensnivå. Her vert ord eller visuelle element blir brukt for å promotera innhald som er produsert av samarbeidspartnaren. Vidare opptrer dei samarbeidande partane i kvarandre sine medium. Eksempelvis når avisa brukar logoen til TV-kanalen, eller TV-anker omtalar ei sak i neste dags avis i si sending. På dette nivået er det ikkje samarbeid om innhaldsproduksjon. Redaksjonsmøter kan bli brukt for å diskutera promoteringsløysingar.

Kloning er neste nivå. Kloning handlar om å republisera den andre parten sitt innhald utan å redigera eller bearbeida det noko særleg. Eksempelvis når innhald frå avisa vert brukt på TV-kanalen si nettside. Innhaldet blir altså på dette stadiet kun delt etter at ein historie er ferdiglaga. Innsamling av stoff er det ikkje samarbeid om.

Konkurranse er plassert midt i “the Convergence Continuum”, og Dailey et al. seier at dette mellomnivået er kjenneteikna av både konkurranse og samarbeid. Partane promoterer kvarandre og samarbeider om informasjon i ein del saker undervegs. T.d. at TV-reporterar går live frå avisredaksjonen, og at avisjournalistar opptrer som ekspertar i TV-sendingar. Men det er også mistru mellom partane. Dei produserer unikt innhald utan å samarbeida, og deler ikkje informasjon om saker som kan bli eksklusive. Det er også bekymring for at eit for nært samarbeid i lengden kan føra til tap av publikum eller sjåarar.

Innhaldsdeling er nivået før full konvergens, og her foregår det gjerne samarbeid om planlegging av saker. Regelmessig, men ikkje alltid, vert råstoff delt og bearbeidd av samarbeidspartnaren slik at det passar på andre plattformer. Partane gir kvarandre feed-back på korleis ein historie best kan dekkast . Framleis blir det på dette stadiet hegna om eksklusive historiar, som ikkje blir delt, men det er ikkje mistru mellom partane. Kostnadsdeling kan forekomma i spesielle prosjekt, og partane er einige om korleis resultata av eit spesielt graveprosjekt skal publiserast.

Full konvergens er det øverste nivået i modellen. Her samarbeider partane både om innsamling og publisering. Målet er å bruka styrken til ulike medieplattformer for å fortelja historien mest mulig effektivt. Samansette team jobbar saman for å planleggja og produsera historiar for ulike plattformer. Undervegs finn dei fram til kva delar av historien som best kan formidlast på trykk, i etermedia eller digitalt. Partane har felles publiseringsdesk, eller redaktør som styrer felles redaksjonelt arbeid.

“The Convergence Continuum” er ein modell som ser på konvergens frå innsida av organisasjonen. Den viser kva handlingar i dagleg arbeid som kan analyserast for å bestemma kva nivå redaksjonen er på i forhold til konvergens. Modellen er difor relevant for problemstillinga i oppgåva mi. Den kan brukast til å vurdera grad av integrasjon i redaksjonell arbeidsleiing.

2.1.1. Sju observasjonar av konvergens

Ein annan teoretikar som har jobba mykje med redaksjonelt samarbeid mellom gamle og nye medier er Gracie Lawson-Borders. Ho definerer konvergens som dei rike muligheitene som oppstår når avis og kringkasting gjennom samarbeid kan publisera multimedialt innhald til pc og internett. Dette er mi omsetting av definisjonen hennar (Lawson-Borders 2006: 4) Også Lawson-Borders ser på konvergens som eit mål i seg sjølv, og har funne fram til sju observasjonar eller føresetnader som må oppfyllast for å oppnå eit velfungerande samarbeid. Det er ikkje nok å ha eit mål eller ein visjon, seier ho, organsiasjonen må trenast for å kunna gjennomføra (Lawson-Borders, førelesing ved New York University, 22.4.08) . Dei sju observasjonane er:

1. Kommunikasjon. Ein kontinuerleg samtale om konvergens som sikrar at alle veit kva som går føre seg i organisasjonen. Frå toppen til produksjonsnivåët til produksjonsnivå og resepsjon.

2. Felles engasjement i organisasjonen. Organisasjonen “walks and talks” konvergens om multimedia-journalistikk. Det er ikkje noko det berre vert snakka om, men noko som vert praktisert på alle plan.

3. Samarbeid. Alle må kunna stola på at dei får støtte og ressursar til å kunna gjennomføra. Redaksjonelle medarbeidarar må vera opne for å dela idear og nyheitstips, og dei må i det daglege finna løysingar på korleis konvergens best kan operasjonaliserast. Medarbeidarar må kunna rotera i organisasjonen, og kunna overta kollegaens plass. Nye medier er ikkje berre eit supplement til dei tradisjonelle, men ein ny muligheit for formidling av innhald.

4. Konkurransefokus. Oppdatert kunnskap om marknad. Konkurransen er ikkje berre lokal, den er også nasjonal og global. Om ikkje me gjer dette, vil andre hoppa inn og ta over.

5. Kultur. Organisasjonskulturen må endrast slik at den kan ta inn over seg endringar i teknologi, og nye måtar å distribuera innhald og fortelja historiar på. Tidlegare ulike redaksjonskulturar må smeltast saman til ein felles.

6. Kompensasjon. Om du vil ha det beste frå folk, må dei bli gjort i stand til det ved å få fagleg påfyll. Ekstra innsats bør kompenserast med ekstra løn, særleg når medarbeidarar har auka sin kompetanse på fleire plattformer.

7. Brukarfokus. Mediebrukarar er meir enn eit passivt publikum som lyttar, ser og les det redaktørane serverer. Dei vil styra mediebruken sin sjølv, og om du ikkje møter behova deira, handlar dei ein annan stad.

2.1.2. Rapport frå ti norske mediehus

Mediehusrapporten (Hjeltnes et al. 2007) brukar Dailey et. al sin convergence continuum-modell og Lawson-Borders sine sju observasjonar som teorigrunnlag for sitt casestudie av ti norske mediehus. Gjennom kvalitative djupne-intervju og deltakande observasjonar har dei kartlagt sju hovudområde knytta til konvergensnivå i dei ti mediehusa. (Hjeltnes et al. 2007:11). Det er :

1. Strategi og engasjement

2. Organisering

3. Kommunikasjon

4. Kultur/status

5. Samarbeidsvilje og innovasjonsvilje

6. Kompetanse

7. Publikum og marked.

I mediehusrapporten er det gjort ein komparativ analyse av graden av redaksjonell konvergens, og mediehusa er kategorisert i fire typar:

· Det separate

· Det lett integrerte

· Det integrerte

· Det fullt konvergente

NRK Østfold er eitt av dei ti mediehusa som er med i undersøkinga, og det er plassert som eit fullt konvergent mediehus, som oppfyller ti av tolv kjenneteikn på konvergens. To kjenneteikn er berre delvis oppfylt; felles desk for alle kanalar og felles nyhetsleder/kanaldirigent (Hjeltnes et. al 2007:19).

Distriktskontoret har ingen tydelig mediedirigentfunksjon, men i stedet en vaktturnus og nyhetsvaktsjef-funksjon som sikrer flermediell koordinering gjennom nyhetsdøgnet. Og selv om desken er delt inn i kanalspesifikke desker, sitter de alle i samme flermediale rom med minimal fysisk avstand imellom.

I mediehusrapporten framgår det at dei fleste kjeldene i studien ønskte større grad av integrasjon. Men det blir også stilt spørsmål ved denne felles bevegelsen mot konvergens i norske redaksjonar. Integrasjon treng ikkje vera beste løysing, t.d. kan separasjon eller begrensa integrasjon betre ivareta kanalane sin eigenart, utviklingsbehov og konkurranse-evne. Forfattarane tek til orde for at separasjon bør tydeleggjerast som eit mulig og likeverdig alternativ til integrasjon. Dei ti mediehusa organiserer seg også på heilt ulike måtar, sjølv om dei har same overordna mål om å vera sterke i konkurransen. Det er viktige kjernespørsmål å jobba vidare med her. Kva oppnår det enkelte mediehus med integrering, og kva fordelar er det med å velgja motsett veg og spesialisera? Mediehusrapporten viser at at det er mange ulike strategier, men organisasjonane er også ulike og nettutviklinga uforutsigbar og i rask endring. Dei to vinnarane når det gjeld brukaroppslutnad om nettet; VG og Dagbladet, er begge kategorisert som lett integrerte mediehus. Dei har låg integreringsgrad mellom avis og nett. Sjølv om begge har fleirmediale visjonar og mål for heile mediehuset, har ingen av dei pr. oktober-07 felles kanaldesk eller felles nyheitsleiar/kanaldirigent.

For VG er jeg ikke i tvil om at det var riktig å skille ut nettredaksjonen. Det forsterket fokuset og økte tempoet i utviklingen.. vi har drevet effektivt og innovativt på en måte jeg tviler ville ha skjedd hvis vi hadde forblitt i morhuset.

VG Nettsjef Torry Pedersen, i artikkelen “Hele redaksjonen i samme båt”, Journalisten nr. 17/2007

Men også store mediehus vurderer auka integrasjon. Iflg. same artikkel rullar det ei integrasjonsbølgje over landet. I små redaksjonar er konvergensidealet ofte begrunna med betre utnytting av redaksjonelle ressursar, og ønskjet om å oppnå meir synergi og effektivisering. Dette har også vore bakgrunnen for dei strategiske vala som Østfold har gjort. Knappe ressursar sit i ryggmargen i organisasjonen, og det vert heile tida leita etter synergieffektar ved å bruka stoff og folk på tvers av plattformene radio, TV og nett. (Hjeltnes et al. 2007:61 og 63). Rapporten konkluderer med at få ressursar pressa fram fleirmedialitet i NRK Østfold.

2.1.1. Ambivalens til konvergens

Konvergensbegrepet har prega den internasjonale mediedebatten frå 1980 og 1990-åra. Anders Fagerjord og Tanja Storsul (Storsul og Stuedahl 2007:19-29) stiller spørsmål ved begrepet og den påverknaden det har hatt. Begrepet står sterkt fordi det er effektiv retorikk, hevdar dei. Dessutan forenklar det kompleksitet. Konvergensbegrepet var kanskje dekkande i fortid, men er det ikkje i notid og framtid. Notida er kjenneteikna av differansiering og kompleksitet, og kompleksiteten kjem berre til å auka framover, meiner dei.

I same bok er det gjennomgang av ein studie av nyheitsproduksjon i NRK. (Storsul og Stuedahl 2007: 73-84). Studien, som er gjort i NRK Marienlyst omfattar radio, TV og nett. Ivar Erdal meiner tanken om å publisera innhald i det mediet som eignar seg best, er ei idealisert form for konvergensjournalistikk. Visjonane mister si kraft i møte med nyheitskvardagen, seier han. I artikkelen om studien, peikar han på at NRK har to hovudstrategiar for fleirmedial nyheitsproduksjon.

· Den interne strategien er kopla til ressursar og organisasjon, og handlar om å oppnå synergi i produksjonen.

· Den andre hovudstrategien er relatert til målet om å skapa ein journalistisk samarbeidskultur som går ut over mediegrenser.

Den idealiserte form for konvergert journalistikk, der alle plattformer arbeider lykkeleg saman, møter hindringar og “ikkje-samarbeids”-praksis. Arbeidsmengda til reporterar er auka, og det blir for lite tid til samarbeid på tvers av media. Dessutan: Ulike medieplattformer krev ulik kompetanse både når det gjeld journalistikk og handverk, og dette seinkar konvergensprosessar. TV-reporterar uttrykkjer skepsis til kryssmedia-journalstikk tydelegast. Også intern konkurranse dempar utviklinga av kryssmedia-journalistikk. Ikkje berre når det gjeld eksklusive saker som er resultat av eigen research, men også på dei meir vanlege nyheitssakene som også konkurrentane har.

Erdal har også gjort ein samanliknande studie av den same nyheitsavdelinga ved NRK Marienlyst og NRK Østlandssendingen, våren 2006. Hensikta var å finna ut kva rolle dei ulike plattformene spela i nyheitsproduksjonen. Samarbeidet mellom plattformene er tettast og mest formalisert i Østlandssendingen. I den sentrale nyheitsavdelinga er radio og TV likeverdige og aktive produsentar, medan radio har ei meir sentral rolle i Østlandssendingens nyheitsproduksjon. I begge organisasjonar spelar nettet ei underordna rolle som vidareformidlar av nyheiter. (Bechmann Petersen og Steen 2007:153-176). Erdal fann også tett kommunikasjon mellom vaktsjefane i Østlandssendingen, og mellom vaktsjefar og reporterar for radio, TV og nett. Reporterane hadde kontakt både med TV-vaktsjef og vaktsjef for radio og nett. Radiosaker frå morgonen vart følgt opp utover dagen, og det er ofte TV-team som reiser ut. Radioreporter får gjerne lyd frå TV-råstoffet. Nettsaker vart i hovudsak laga av nettjournalistar, og ikkje av radio- eller TV-reporterar. Det meste av nettsakene kom frå radio. Erdal fann at det svært sjeldan vart gjort rein republisering, sidan det å overføra innhald til ei ny plattform alltid kravde ei ellar annan form for bearbeiding. Frå radio til TV vert saka ofte vidareutvikla med nye vinklingar. Samarbeidet mellom nett og radio er tettare enn mellom TV og nett i Østlandssendingen, viser studien.

3. Metode

I dette kapittelet vil eg gjera greie for kva metodar eg har brukt for å samla inn data som kan belysa problemstillinga mi.

3.1. Datainnsamling og analyse

I forsking er det eit hovudskilje mellom kvalitative og kvantitative metodar. Dei to metodane jobbar ulikt både med innhenting og bearbeiding av data. Kvantitative data kan teljast og bearbeidast statistisk, medan skildring og tolking er styrken ved måten kvalitative data kan behandlast på. (Stene 1999: 97-106). Å kombinera metodane, triangulering, vil ofte vera ein styrke fordi det belyser problemstillinga med ulike typar data, og slik kan gje betre innsikt. Ettersom hensikta i oppgåva er å belysa dagleg arbeidsleiing ved distriktskontora i NRK, trong eg data frå alle kontora. For å kunna forstå arbeidskvardagen, var det nødvendig å få data som kunne gje djupare innsikt. Difor valde eg å bruka både kvantitativ og kvalitativ metode, men med hovudtyngde på datainnsamling ved hjelp av kvalitativt forskingsintervju. Undersøkinga er utforskande i si form, og det er ikkje eit mål å finna årsakssamanhengar i denne oppgåva, eller å kunna generalisera. Eg har brukt Kvale (2001) som vegvisar i arbeidet med intervjua.

“Formålet med det kvalitative forskingsintervjuet er å forstå sider ved intervjupersonens dagligliv, fra den intervjuedes eget perspektiv. Forskningsintervjuets struktur er likt den hverdagslige samtalen, men som et profesjonelt intervju involverer det også en bestemt metode og en bestemt spørreteknikk”. (Kvale 2001:37)

Innleiingsvis i arbeidet gjorde eg ei enkel kartleggingsundersøking for å skaffa meg ein grovkorna oversikt over vaktsjefmodellar. Hensikta var også å finna kontor med ulike modellar med tanke på nærare undersøkingar; intervju.

Kartleggingsundersøkinga samla inn kvantitative data, mellom anna talet på vaktsjefstillingar ved dei ulike kontora, kor mange som jobba fleirmedialt eller spesialisert osv. Ein del data innhenta i same spørjeskjema er meir kvalititative. Hovuddelen av oppgåva byggjer på data innhenta i fem semistrukturerte djupneintervju.

3.1.1. Spørjeskjema-undersøking – utval og gjennomføring

Denne delen av undersøkinga er gjort ved hjelp frå NRK Forskningen. Medieforskar Liv Braathen i NRK Forskningen kom med forslag som forbetra spørsmåla i skjema, men har ikkje medverka til tolking av innsamla data. Det nettbaserte spørjeverktøyet QuestBack vart brukt. NRK Forskningen sende ut spørjeskjema og samla inn rådata. Spørjeskjema (vedlegg 1) vart sendt ut til samtlege distriktsredaktørar i NRK pr. e-post 20. februar, og etter eit par purringar kom det svar frå alle tolv distriktsredaktørar. Ved to av kontora var det fungerande distriktsredaktørar (redaksjonssjefar) som svara, og svarprosenten er 100 %. Materialet er ikkje lagt ved i oppgåva, men eg har tatt vare på alle rådata, slik at dei kan brukast i seinare undersøkingar.

3.1.2. Analyse av spørjeskjema-undersøkinga

Oversikt over talet på vaktsjefar ved dei ulike kontora sette eg inn i ein tabell som gjer det lett å samanlikna. (tabell 1). Eg gjennomgjekk rådata manuelt, og laga meg ein oversikt over vaktsjefmodellar ved dei ulike kontora pr. februar-08. Med referanse til problemstillinga mi (1.3.) sette eg ytterpunkta inn i tabell (tabell 1). Ytterpunkta viser kva kontor som heilt eller delvis har spesialisert vaktsjefmodell, og kva kontor som har stor grad av integrasjon. Presentasjon av data frå kontor som har modellar som ligg ein stad mellom ytterpunkta, gjorde eg i tekstform (4.1.1.). Planar for endring av vaktsjefmodell er også presentert i tekstform (4.1.2.). I rådataene finst det meir utfyllande informasjon frå alle distriktskontora, men eg har valt ut det som eg vurderer som aller mest relevant ifht. problemstillinga.

3.1.3. Intervju – utval og gjennomføring

Tabell 1 (4.1.1.) gir informasjon om vaktsjefløysingar ved tolv distriktskontor. Fem kontor svara at dei hadde mediedirigent, og sju at dei ikkje hadde det. For å finna kontor som representerte heilt ulike modellar, plukka eg ut aktuelle intervjukontor frå begge desse gruppene. Nokre kontor vurderte eg som uaktuelle på grunn av mi rolle i fht. dei. Det gjeld mellom anna Hordaland, der eg sjølv er redaksjonssjef, og Sogn og Fjordane. Sistnevnte fordi eg har redaksjonelt ansvar for Vestlandsrevyen, som er felles distriktssending på TV for Hordaland og Sogn og Fjordane. Det ville vera interessant å intervjua vaktsjefar ved alle dei andre ti kontora, men eg måtte gjera eit val om enten å gå breitt eller djupt. Altså om eg ville henta inn mykje informasjon frå få, eller langt mindre frå mange. Sidan eg ville ha mest mogeleg djupneinformasjon, og sidan prosjektoppgåva ikkje disponerte uavgrensa tid, valde eg å konsentrera meg om to distriktskontor og fem vaktsjefar. Det er tre menn og to kvinner i utvalet, men det er tilfeldig. Verken alder eller kjønn har vore vurdert som kriterie i utval av informantar.

Østfold valde eg fordi eg såg det interessant å gå vidare på data innhenta i mediehusrapporten. (Hjeltnes et al. 2007:61-67). Valet av Østlandssendingen var begrunna med at kontoret ikkje hadde mediedirigent-vaktsjefar. Eg såg det vidare som interessant at dei ikkje hadde planar om å endra modellen. Det tolka eg som eit bevisst val om å halda fast ved ein spesialisert vaktsjefmodell. I Østlandssendingen intevjua eg ein vaktsjef for radio og nett, og ein TV-vaktsjef. Det var ikkje tilfeldig at eg plukka ut ein av kvar. I Østfold intervjua eg tre vaktsjefar som alle jobba fleirmedialt, og dei tre vart plukka ut tilfeldig utifrå kven som var tilgjengeleg dei dagane eg var der.

Før eg gjorde avtalar om intervju utarbeidde eg ein intervjuguide (vedlegg 2), som eg dels tematiserte etter stadia i konvergensmodellen til Dailey et al. (2.1.1.) Ein styrke ved det kvalitative intervjuet er det kan få fram informasjon som ikkje ein har forventa på førehand. For å leggja til rette for det var spørsmåla også opne, og intervjua følgde informantane i staden for å følgja intervjuguiden frå punkt til punkt. Likevel var intervjua innom temaene i intervjuguiden. Dei fem intervjua vart gjort i veke 11 i mars. Intervjua i Østlandssendingen vart gjort på ein dag. Tre intervju i Østfold vart fordelt på to dagar. Alle intervjua vart gjort i einerom i distriktskontora sine lokale, og intervjua vart tatt opp på harddisk-opptakar (Maycom). Vaktsjefane er gitt nummer frå 1 til 5 i rapporten, og det framgår kva funksjonar dei har – enten TV-vaktsjef, radio/nett-vaktsjef eller fleirmedial vaktsjef. Eg vurderte navna til vaktsjefane som uviktig informasjon i denne undersøkinga, og valde difor å ikkje bruka navn. Vaktsjefmodellen dei jobbar i er relevant i forhold til sitata, men ikkje kven dei er.

3.1.4. Analyse av intervju

Kvale gjennomgår analysemetodane for kvalitative intervju i kapittel 9 (2001:121-140), og viser fem ulike metodar for meiningsanalyse: Fortetting, kategorisering, narrativ, tolking og ad hoc. Av desse har eg brukt meiningsfortetting og ad hoc meiningsgenerering. Eg transkriberte alle intervjua sjølv, og hadde i alt 34 tettskrivne tekstsider. Desse sidene skreiv eg ut, for så å klippa dei opp etter tema i intervjuguiden. Deretter limte eg opp sitata på temaplakatar på veggen, og gjekk inn i eitt og eitt tema for å finna meining. I presentasjonen av funna har eg organisert sitata etter same tema som i intervjuguiden. Eg har dels fortetta meininga i sitata, og dels gjengitt dei. I utskrivinga har eg i stor grad brukt råda i Kvales “Retningslinjer for rapportering av intervjusitater”. (Kvale 2001:188-189).

3.2. Reliabilitet og validitet

Reliabilitet betyr pålitelegheit, og spørsmålet er om målingar og tolkingar som er gjort er til å stola på. Det er viktig at intervjusituasjonen er open, og at det ikkje blir brukt leiande spørsmål. Men intervju-objekta kan bli påverka av intervjuar, utan at nokon av partane er bevisste på det. Difor er det viktig at innsamla materiale og utskrifter kan gjennomgåast av andre i ettertid. Opptaka av vaktsjefintervjua vart skrive ut ordrett. Intervju og informantar vart nummerert, slik at det er mogeleg å etterprøva analysen. Alt grunnlagsmateriale er av same grunn tatt vare på.

Validitet gjeld gyldigheit og relevans. Er innsamla data relevante for problemstillinga? Ein styrke ved det kvalitative intervjuet er at informant og intervjuar kan avklara misforståingar i intervjusituasjonen, og slik sikra at informasjonen har relevans. Sjølv om eg brukte intervjuguide, la eg vekt på ein open prosess, der informantane kunne koma inn med andre tema enn dei eg hadde lagt inn i intervjuguiden på førehand. I utarbeidinga av intervjuguide knytte eg tema opp til problemstilling og relevant teori.

Denne undersøkinga handlar om distriktskontora i NRK. Organisasjonen eg gjer undersøkinga i, er eg altså sjølv ein del av. Det kan svekka oppmerksomheiten min ifht interessante problemstillingar. Det kan ha innverknad at eg er leiar for vaktsjefar som jobbar innanfor ein bestemt vaktsjefmodell. Hordaland har ein spesialisert vaktsjefmodell, der eg har mellomleiaransvar for TV og nett (ikkje radio, ikkje fleirmedial). I den fleirmediale distriktsredaksjonen i Hordaland jobbar nettjournalistane i stor grad som ei sjølvstyrt gruppe, med lite vaktsjefstyring.

Eg vil trekkja fram fordelar ved at eg kjenner rammene vaktsjefene ved NRK distriktskontor arbeider innanfor, og dermed kan stilla oppfølgjingsspørsmål som kan få fram meir relevant informasjon. Det er også eit pluss, slik eg ser det, at motivasjonen min for å velgja akkurat denne prosjektoppgåva er nysgjerrigheit i fht styrker og svakheiter ved ulike vaktsjefmodellar. Distriktskontoret i Hordaland er mellom dei kontora som har planar om å styrka fleirmedial leiing, men det er ikkje konkludert med korleis det bør skje. Ein annan styrke ved undersøkinga som eg vil framheva er metodetriangulering. Kombinasjon av metodar er eigna til å styrka reliabilitet og validitet ved ei undersøking.

4. Presentasjon av funn

Hovuddelen av oppgåva er bygd på kvalitative intervju med fem vaktsjefar ved to distriktskontor. Eg har også gjort ei kartlegging av organiseringa ved alle tolv distrktskontora. Problemstillinga i oppgåva er:

I kva grad er den redaksjonelle arbeidsleiinga ved NRKs distriktskontor integrert på tvers av radio, TV og nett – eller spesialisert og retta mot eit eller to medium? Kva kan vera styrker og svakheiter ved dei ulike modellane?

Funna i spørjeskjemaundersøkinga presenterer eg først her i kap. 4.1. Deretter gjennomgår eg vaktsjefintervjua i kap. 4.2.

4.1. Kartleggingsundersøking – spørjeskjema til dk-redaktørane

Dei 12 distriktskontora i NRK har distriktsredaktørar som øverste leiarar.

DK-redaktøren har hovudansvaret for kontorets redaksjonelle strategi, på mellomleiarnivået er det redaksjonssjefar/teknologisjefar. Det daglege redaksjonelle arbeidsleiaransvar er lagt til vaktsjefane, som også er utøvande redaktørar. Kartlegginga gir eit oversiktsbilde over organsiseringa av dagleg redaksjonell arbeidsleiing (vaktsjefnivået) pr. februar-08, og den viser planar om endringar av vaktsjefmodellen.

4.1.1. Dagens vaktsjefmodell

Mediedirigent?*)

Har einmediale vaksjefar?

3-5 vaktsjefar (stillingar)

6 eller fleire

(stillingar)

Trøndelag

ja

nei

5,5

Rogaland

ja

nei

4

Nordland

nei

nei

5

Møre og Romsdal

nei

ja (1 vaktsjef)

4

Sørlandet

delvis

ja

(2 vaktsjefar)

5

Hedmark og Oppland

ja

nei

6

Hordaland

nei

ja (1 vaktsjef)

3

Østlands-

sendingen

nei

nei **)

5

Sogn og Fjordane

nei

ja (1 vaktsjef)

3

Østfold

ja

nei ***)

4

Troms og Finnmark

nei

ja

7

Østafjells

nei

ja

8

*) I spørjeskjema definert som vaktsjef for radio, TV og nett.

**) Nei-svar fordi TV-vaktsjef også har ansvar for

nett-TV

***) TV-vaktsjef har berre ansvar for TV-sendinga om ettermiddagen

Dei fleste distriktskontora har 3-5 vaktsjefar. Det varierer frå 3 til 8 stillingar (og personar) ved dei tolv kontora. Dei som har 6-8 vaktsjefar er kontor som er slått saman etter omorgansering; Østafjells (Telemark, Vestfold og Buskerud), Hedmark/Oppland og Troms/Finnmark. Desse har vaktsjef på hovudkontoret og på det tidlegare distriktskontoret . Det same gjeld Trøndelag.

Over halvparten av distriktsredaktørane – 7 av 12 – svara at dei ikkje har mediedirigent etter definisjonen gitt i spørjeskjema. Fire svara at dei har mediedirigentar – det er Rogaland, Østfold og Hedmark/Oppland og Trøndelag. To kontor har planvaktsjefar som jobbar mot radio, TV og nett ; det er Sørlandet og Sogn og Fjordane.

Halvparten av distriktsredaktørane svarar at dei har vaktsjefar som berre jobbar mot eitt medium. Av desse er det to kontor som nesten berre har einmediale vaktsjefar (Østafjells og Troms/Finnmark). Dei andre kontora har 1-2 vaktsjefar som jobbar spesialisert mot eitt medie. Nokre har spesialisert mot radio, og nokre har spesialisert sendevaktsjef TV. Elles finst det kombinasjonsordningar med vaktsjefar for nyheiter/nett, plan/nett . Om lag halvparten av vaktsjefane jobbar mot to medier: TV/nett og radio/nett.

4.1.2. Planar om endring av vaktsjefmodell?

5 av 12 har planar om å endra vaktsjefmodellen. 5 har ikkje endringsplanar, og 2 veit ikkje. Dei som vil gjera endringar har ikkje mediedirigent i dag, og dei planlegg endringar som går i retning av meir fleirmediale vaktsjefar, eller mediedirigent:

“Vi planlegger å nærme oss mediedirigentfunksjonen, i første omgang med en felles igangsetter av all journalistisk virksomhet fra morgenen av. Dette kan få konsekvenser for TV-vaktsjefenes antall og funksjon.”

“Har planar om at ein vaktsjef startar dagen for alle medier, ein tek over oppdatering og ein annan flater. Den fjerde redaksjonell coach og planleggar.”

“Det er ikke bestemt, men vi ønsker å få en flermedial vaktsjefmodell”

4.1.3. Viktigaste redaksjonelle mål i 2008

Nett og fleirmedial satsing blir nevnt som viktigaste mål av dei fleste distriktsredaktørane. 9 av 12 kontor har ein strategi som omhandlar fleirmedial satsing, og eit par har konkretisert kva strategien betyr for innhaldsproduksjonen:

“..et flermedialt mediehus- der de tre plattformene radio, nett og TV skal integreres og arbeidsflyten mellom dem effektiviseres.”

“.. er et flermedialt mediehus der vi skal se helheten i plattformene og tenke ulike vinklinger på stoffet på de ulike plattformene. Unngå kopi til alle. Innholdsstrategien dreier seg om å lage innhold etter hver enkelt plattforms egenart.”

Forventningane til vaktsjefane ifht måloppnåing er ulike:

“Vaktsjefene for nett og nyheter er helt sentrale i den tverrmediale kulturbyggingen. De har det overordnede nyhetsansvaret på huset. ”

“Vaktsjefen er krumtappen i dette arbeidet. Skal fordele saker etter følgande modell:

1. Først prioritere saker

2. Så bestemme kva medium dei skal ut i og når

3. Så finne riktig reporter og coache i høve til ulike medium”.

“Ansvar med å gjennomføre publiseringsstrategien”

“Kontrollfunksjon”

4.2. Fem vaktsjefintervju – funn i intervju-undersøkinga

Denne delen omfattar intervju med fem vaktsjefar ved to av dei tolv distriktskontora. Eg har utifrå svara i kartleggingsundersøkinga valt ut to kontor med ulike vaktsjeforganisering. DK-redaktøren i Østfold svara at redaksjonen har vaktsjefar som fungerer som mediedirigentar, og som jobbar meir eller mindre med alle tre media på same tid. Østlandssendingen, distriktskontoret for Oslo og Akershus, svara at ingen av vaktsjefane fungerer som mediedirigentar.

I Østfold-redaksjonen roterer vaktsjefane i ein fleirmedial turnus som gjer at dei fire faste vaktsjefane i ein periode på fire veker har alle typar vaktsjefvakter – nyheitsvaktsjef (radio/TV/nett), radiovaktsjef (radio og nett), fjernsynsvaktsjef (TV) og planvaktsjef (radio/TV/nett). I den andre redaksjonen, Østlandssendingen, er vaktsjefane spesialiserte mot TV (inkl. nett-TV), og radio/nett. Vaktsjef 1 og 2 jobbar i Østlandssendingen, vaktsjef 3, 4 og 5 i Østfold.

4.2.1. Vaktsjefrolla

Sjølv om vaktsjefjobben kan variera frå redaksjon til redaksjon, er det viktige fellestrekk. Vaktsjefen er arbeidsleiar, og har det utøvande redaktøransvaret. Det er vaktsjefen som koordinerer det daglege arbeidet i redaksjonen, frå ide til ferdige innslag og sending. Vaktsjefen har oversikt over nyheiter og over kva som elles rører seg i lokalområdet. Dei leiar også medarbeidarar i dagleg arbeid. Ein av dei seier at vaktsjefrolla har endra seg.

“tidligere var vaktsjefen den alt mulig-fikseren som til og med ordnet printer og faksmaskin. Det er ikke så mye tid til å være den,.. du delegerer mye hardere enn før.. jeg syns jo at dagene gikk i ett før, så i utgangspunktet så skjønner jeg ikke hvordan det kunne være rom for enda mer. Men det handler jo bare om å prioritere annerledes”

Vaktsjefane i denne intervju-undersøkina stiller høge krav til det redaksjonelle innhaldet dei har dagleg ansvar for. Ein av dei uttrykkjer det daglege målet slik:

“så høyt kvalitetsnivå som mulig utfra de ressursene vi har til rådighet hver dag.

Vi har lagt lista for oss sjøl, og føler vel egentlig at den stort sett har hevet seg litt de senere åra, at det blir bedre og bedre”

Vaktsjefrolla er krevande; noko alle fem var inne på. Det er fleire program å levera til, og arbeidsdagen er intens. Ein av vaktsjefane framhevar ideskapingskravet som ei større utfordring enn fleirmediale krav.

“det jeg føler på en måte jeg svikter mest i.. Og det er jo feil, men sånn er det. Det er å komme på eller få tak i gode saker som da teama og reporterne kan begynne å jobbe med… Det er i hvert fall den tyngste oppgaven og den jeg bruker mest tid på i huet. Og det blir jo en ensom jobb som tapper deg mer og mer. Jeg prøver noen ganger å skrive noen idelister. Bare lar ting drysse ner, og prøver å se fylket i fugleperspektiv… Er det noe vi glemmer, er det en næring vi kunne vært borte i mer..”

4.2.2. Mediedirigent vs. spesialisert vaktsjef

I Østfoldredaksjonen er alle vaktsjefane fleirmediale.

“vi sitter jo med flere skjermer fremfor oss, tre faktisk, hvor vi har radioredigering, digas, på den ene, hvor vi får opp sakene og får hørt på dem, og så har vi vår vanlige pc med ENPS og mail på den i midten, og bortest så har vi en skjerm hvor vi fortrinnsvis har nettsiden oppe hele tiden, sånn at vi fortløpende kan lese korrektur og si fra om vi vil ha forandringer på forsiden eller ikke”.

Vaktsjef 4, fleirmedial.

I nyheitsvaktsjef-veka går dei på jobb kl. 5.30 om morgonen for å starta opp arbeidsdagen på nett, i radio og på TV. I denne vakta fungerer dei som mediedirigentar.

“Når jeg har den tidligvakten, så begynner jeg med, som regel hjemme, går gjennom nettaviser og ser hva som ligger ute rundt omkring, bare for å få et sånt kjapt overblikk, og når jeg kommer hit så ser jeg hva som er lagt opp til å gå, og så hører jeg gjennom sakene og så velger jeg ut det som, sammen med bulletinen, da – det jeg mener burde gå på radio. Titter på innkomne saker i nett, og legger ut det som skal gå. Si jeg vet at de fire sakene skal gå på radio i løpet av dagen, så legger jeg de ut med en gang, venter ikke med det. Og så i forhold til TV, vi setter jo i gang to TV-team … jeg prøver å tenke; hva er den beste TV-saken. Det er jo veldig ofte at det som er god radio ikke er så veldig lett å løse på TV. Så prøver jeg å finne de gode historiene og dra de fram også på TV. Så sånn sett er vel TV og nett kanskje likere enn radio. På nettet så er det fortløpende. Altså, legge ut det som er. Nettvakten kommer ikke før halv åtte. Hvis det er noe stort som skjer så lager jeg nettsak og legger ut”.

Vaktsjef 5, fleirmedial.

I Østlandssendingen er vaktsjefmodellen spesialisert, TV-vaktsjefen har TV (inkludert nett-TV), medan radiovaktsjefen også har ansvar for nett. Begge to er fornøgde med å ikkje jobba meir fleirmedialt. Det begrunnar dei både med arbeidsmengde, og med behovet for spesialkompetanse.

“.. visst det har vært sykdom, så har jeg hatt TV ved siden av. Men sånn er det jo ikke lagt opp her, at man skal være TV- og radiovaktsjef samtidig, og det synst jeg er en stor fordel, fordi det er mye å tenke på som TV-vaktsjef.. Så jeg er veldig glad for at vi har det skillet mellom radio og TV, men jeg synes det er naturlig at radio-vaktsjefen på nyheter har ansvar for nett”.

Vaktsjef 1, radio og nett.

“.. jeg synes det er hektisk nok nå jeg. Så å skulle følge med på nettartikler og radiobulletin og legge planer for, eller holde orden på, radioreporterene sammen med TV.. For meg virker det som alt for mye å gjøre. Det er jo det ene, det andre er jo at det er to forskjellige retninger av et fag, og vi som er TV-vaktsjefer har jo spesialisert oss på å kunne litt om TV-reportasjen, og har fått mye rutiner på det. Så det er jo grunner til at noen må tenke spesifikt hvordan dette kan gjøres for TV”.

Vaktsjef 2, TV.

Det er vanskeleg for dei fleirmediale vaktsjefane å vurdera kva medier som får mest tid og oppfølgjing.

“Det er jo veldig vanskelig å svare på, fordi: Hva er radio og hva er nett og hva er TV av det du tenker og gjør… når du får inn et råstoff som klipper en snutt av til radio, og du leverer resten av råstoffet til nett. Er det da tid brukt på radio eller nett – det er litt vanskelig å svare på.

Vaktsjef 5, fleirmedial.

Denne undersøkinga er ingen tidsstudie, men det kjem fram at dei “gamle mediene”; radio og TV, får mest tid, og nettet minst. I Østlandssendingen jobbar to vaktsjefar med TV, og to med radio/nett. Vaktsjefmodellen er spesialisert og gir TV mest vaktsjeftid. Radio/nettvaktsjef seier radio får klart meir oppfølgjing enn nett.

“.. det er jo ikkje den same oppfølginga på nett som det er på radio … jeg må jo innrømme det at jeg har ikke muligheten til å gi de samme evalueringene der som jeg har av ett radioinnslag, når en reporter kommer og ber meg gå gjennom det, og vi ser på formuleringer i meldinger, og spissing og topping og sånne ting.

Så jeg bruker mye mer tid på radio enn på nett..jeg tror nok nettet opplever litt at de da lever sitt eget liv”.

Vaktsjef 1, radio og nett.

Fleirmedial vaktsjef i Østfold gir uttrykk for det same når det gjeld prioritering av radio framfor nett på vakter med ansvar for radio og nett.

Når du er radiovaktsjef om morran så er det jo morgennyhetene du tenker på, både på nett og på radio. De første lengre nyhetssendingene og nettsidene. Så der er det jo kanskje litt mer 60/40 kanskje, radio/nett, og ettermiddagen det samme kanskje, ja. Bittelittegrann mer radio enn nett, for min del da”.

Vaktsjef 5, fleirmedial.

TV-vaktene i Østfold er langvakter, og TV krev meir logistikk enn radio. Det blir lite tid for dei andre to plattformene, og det blir heller ikkje forventa. I TV-vekene er dei fleirmediale vaktsjefane først og fremst TV-vaktsjefar.

.. når du jobber TV-vaktsjef så er det er en såpass omfattende jobb på veldig mange måter, det er jo og en veldig lang og ganske intens vakt, så der bruker du nok hovedfokuset ditt på TV den uka du jobber TV-vaktsjef. Det du tenker nett da, er hva av dette kan vi gi til nettvaktene og til multimediavaktene.. Men du konsentrerer deg om TV-sendinga, du legger ikke opp noe løp for nett.

Vaktsjef 5, fleirmedial.

“Det varierer litt fra hvilken vakt vi har. Som TV-vaktsjef så jobber jeg spesielt inn mot bare TV de ukene jeg er det – med full konsentrasjon på TV-sendingen”.

Vaktsjef 4, fleirmedial.

Men Østfoldvaktsjefane har alle tre media i tankane same kva vaktsjefplass dei sit på. Den store fordelen med modellen er felles vaktsjefhukommelse, seier ein av dei.

“Jeg tror det er den felles hukommelsen den du som vaktsjef bør ha, at det bør ringe bjeller med en gang du hører om saker, og visst vi har vært borti det før så bør vi kunne litt om det for å kunne dra saken litt videre, eller å avblåse den: Det har vi faktisk hatt. Så vaktsjefkorpset får faktisk en veldig god felles hukommelse på hva som rører seg i dette huset, på alle plan”.

Vaktsjef 3, fleirmedial.

Den fleirmediale vaktsjefmodellen nedprioriterer spesialkunnskap og opprioriterer redaksjonell heilskapstenking.

” Det som er negativt med det er at du mister noe av den spesialiserte kunnskapen. Det som er positivt med det er at du blir veldig fleksibel når du har de jobbene, at du er veldig flink til å huske på de andre, og så at du ikke får skylapper for de andre på huset ..Men det krever at de som skal være vaktsjefer har god kjennskap til alle mediene. Vi merker når vi ikke har de riktige hodene at det kanskje går mest ut over TV.., den TV-faglige spisskompetansen får lide litt”.

Vaktsjef 5, fleirmedial.

4.2.3. Kjenneteikn på konvergens i dei to redaksjonane

Iflg konvergensmodellen til Dailey et al. – “Convergence Continuum” ( 2.1.1) – er det fem trinn på vegen frå oppdelte til integrerte redaksjonar. Studien av fleirmediale løysingar i ti norske mediehus (Hjeltnes, Olsen og Bech-Karlsen 2007) stiller spørsmål ved konkurranse-stadiet, og argumenterer for ei justering av modellen, slik at ikkje konkurranse-samarbeid blir sett på som eit eige konvergensnivå. Eg vil relatera funn i undersøkinga mi til dei fire andre nivåa i modellen: Krysspromotering, kloning, innhaldsdeling og konvergens. Eg vil også visa korleis dei to redaksjonane har organisert seg når det gjeld fellesdesk. Samlokalisering er for norske mediehus eit kjenneteikn på konvergens, som er eit nyttig supplement til dei andre nivåa. (Hjeltnes et. al 2007:9). Konvergensnivået, som legg til grunn at dei andre trinna i konvergensmodellen er tilstades, utdjupar eg i diskusjonskapittelet; kapittel 5.

4.2.3.1. Krysspromotering

Alle dei fem vaktsjefane seier at det blir krysspromotert mellom radio, TV og nett, sjølv om dei ikkje nødvendigvis har eit definert ansvar for det.

“..jeg hadde jo ansvaret for disse radiotrailerne som vi lagde en gang, men jeg har ikke noe ansvar nå, eller gjør ikke noe aktivt nå for at andre medier skal traile TV-sendingene”.. “det (er) veldig lite promotering i fra andre medier til TV-sendingen,… men vi har nå i hvertfall en konsekvent trailing av nettsidene våre fra TV-sendingen, altså vi lager en egen liten sånn aktuell rullende plakat til TV-sendingen som trailer nettsidene”.

Vaktsjef 2, TV.

“vi gjør det på ettermiddagssendinga på radio hvor nesten alltid så er programleder innom og forteller hva som kommer på TV i kveld”

Vaktsjef 3, fleirmedial.

“..siden jeg er vaktsjef for radio og nett så er jo det veldig greit, for da vet jeg til en hver tid hva som er ute på nettet og kan krysspromotere allerede fra morgenen visst det er noe vi har forberedt dagen før”.

Vaktsjef 1, radio og nett.

“.. vi er veldig kjappe til å tenke på hvordan skal vi få nett ut i radio og TV, men vi burde kanskje være flinkere til å tenke; hvordan skal vi få radio og TV ut på nett. At det er en synergi som går begge veier. For det er veldig ofte, særlig ledelsesmøter og alt sånt – “uff, hvordan skal vi få dette nettet bra”, og så tenker man ikke på at faktisk så kan nettet gi ganske mye positivt til radio og TV også, og ikke bare den andre veien da”.

Vaktsjef 5, fleirmedial

4.2.3.2. Kloning

I begge redaksjonar vert innhald kopiert mellom radio, TV og nett. Vaktsjefane seier at nettsidene i stor grad får innhaldet sitt frå radio og TV (eller andre nettsider), og at radio regelmessig får lyd frå TV-opptak. Det gjeld særleg nyheitene utover dagen og ettermiddagssendinga. Nettet har i liten grad eigne saker.

“.. det er jo ikke oppdraget til de nettvaktene vi har nå, de skal publisere det som vi lager sjøl og eventuelt det som kommer, ting som er laget andre steder. Det er ikke tid til for dem til å sitte å tenke annen type idedrodling enn det altså, da må bemanningen opp”.

Vaktsjef 2, TV.

“Jeg har vel frykta for så vidt at, ettersom vi jobber nå som en enhet og er nødt til, på grunn av at vi er få, å bruke TV-lyd til radiosaker, bruke TV-bilder til nettet. Nettet får sin skrift mye fra radioen, som igjen er kommet fra TV. Jeg har en, kanskje en sånn følelse av at, kanskje folk føler at de får det samme på alle flater pumpa på, og at det kan virke litt merkelig, at TV-sendinga blir et speilbilde av radionyhetene, radiodagen”.

Vaktsjef 3, fleirmedial.

4.2.3.3. Innhaldsdeling

I begge redaksjonar tenkjer vaktsjefane fleirmedial innhentinga av journalistisk innhald når dei sender medarbeidarar ut på opptak.

“det er klart at når folk drar ut for å gjøre TV-opptak så vet de og får beskjed om at de også skal levere til radio og nett. Så ofte er det bare TV-teamene våre og videojournlistene våre som er ute og så henter inn råstoff ute i det virkelige livet..

Det meste av det vi har av god lyd har vi faktisk fra TV-folka. Så når de drar ut, så tar de en telefon inn til en nettvakt og sier hva de har visst det er en sak som må ut fort. Gjerne gir ett sitat.. sender over et bilde, gjerne tatt med mobilkamera.”

Vaktsjef 4, fleirmedial.

“..det er veldig mye utveksling av tv og lyd til radio, det er det. I perioder er det nok nesten daglig at vi får over lyd fra TV til et av ettermiddagens radiosaker eller til bulletinen, i form av lyd til snutt”.

Vaktsjef 1, radio og nett.

Innhaldet som TV gjer opptak til, blir delt med radio og nett. Graden av journalistisk bearbeiding varierer, men ofte blir innhaldet tilpassa eigenarten til nett eller radio. Nettjournalisten lagar tekst av TV-intervju og plukkar ut bilde frå opptaka, og radioreportar lagar reportasje med lyd frå TV-råstoff.

“Ideelt sett så går det rett fra TV-råstoffet, blir lagt inn på Avid/Digas til bruk for radioen, der hører også nettvakt igjennom, legger ut interessante intervjuer, ikke helt rått, for all del – ikke helt rått. Men det avtales spesielt med TV-reporter hva som skal brukes og ikke brukes. TV-teamet grabber også bilder, som de legger inn i egen avid/digas-bildemappe, til TV-saken er på nett. Ettermiddagsreporter radio lager veldig ofte en ordentlig radioreportasje ut av TV-råstoff på den som er mest reportasjevennlig”.

Vaktsjef 4, fleirmedial.

Eg har ikkje funne teikn i mi undersøkinga på at vaktsjefar som jobbar for ei plattform held tilbake informasjon eller gøymer på saker for kvarandre. Tvert i mot. Det er felles arbeidslister, og idear blir utveksla over bordet og på fellesmøter. Vaktsjefane finn samarbeidsløysingar som støttar andre plattformer.

“..det er tett dialog i forhold til dagens løpende saker hele veien på: Hva har dere funnet ut på radio så langt, og kan dere legge inn forespørsel for TV når dere likevel skal ta disse telefonene, enten det er egne radioreportere eller det er bulletin-vakta som skal sjekke på ting.. og så gjør vi ofte en fordeling, at TV drar ut på noe, som da radio velger å ikke sette ressurser på, men avtalen er da å ta TV-lyden for radio til ettermiddagssending”.

Vaktsjef 2, TV.

4.2.3.4. Fellesdesk og vaktsjefens plass i redaksjonen

Vaktsjefane i begge redaksjonar har sentralt plasserte arbeidsplassar på desken i fht. dei plattformene dei har ansvar for og medarbeidarar som har publiseringsansvar. Begge stader er det samlokalisering med fellesdeskar der radio, TV og nett sit tett på kvarandre. I Østlandssendingen sit TV-vaktsjef og radio/nettvaktsjef ved kvar sin kort-ende av desken, mot kvarandre.

TV-programleiar og dei andre på TV-avviklingslaget sit tett ved TV-vaktsjef, og nyheitsopplesar radio og morgonreporter radio sit ved sida av radio/nett-vaktsjef. Nettvaktene sit like bak radio/nett-vaktsjefen. Han bemerkar at han gjerne skulle hatt dei ved sida av seg, i staden for bak ryggen, men at dagens løysing fungerer greitt nok. Østfold-redaksjonen har fellesdesk med radiovaktsjef, bulletin, nett og grafikk, og eigen TV-desk med TV-vaktsjef, programleiar og produsent få meter unna. Vaktsjefane i begge redaksjonar er fornøgde med deskordninga. Ein av dei bemerkar at det innimellom kan bli høgt lydnivå. Fleire vaktsjefar understrekar fordelar med samlokalisering og fellesdesk. Det gjer at alle kan følgja med og fanga opp det som skjer, slik at alle plattformer får vita om hendingar og aktuelle saker. Formelle møte blir mindre nødvendige, utvikling av sakar blir fanga opp, og planar blir lagt der og då på desken.

5. Diskusjon og nokre konklusjonar

I dette kapittelet vil eg diskutera funna nærare utifrå problemstillinga i oppgåva.

I kva grad er den redaksjonelle arbeidsleiinga ved NRKs distriktskontor integrert på tvers av radio, TV og nett – eller spesialisert og retta mot eitt eller to medium?

Kva kan vera svakheiter og styrker ved dei ulike modellane?

5.1. Ulike vaktsjefmodellar og ulike strategiar

Som det framgår kap. 4.1.1. er det betydelege variasjonar når det gjeld vaktsjefmodellar. Redaksjonell arbeidsleiing ved NRKs distriktskontor er organisert svært ulikt. Det gjeld talet på vaktsjefar, og det gjeld ansvarsområda til vaktsjefane. Dette er truleg eit funn som vil undra ein utanforståande lesar, og eg skal difor peika på nokre mogelege grunnar til variasjonane. Ein grunn kan vera at distriktskontora opererer i ulike marknader, med ulike konkurranseforhold, og at strategi og organisasjon er innretta på det. Dei kontora som har flest vaktsjefar er samanslåtte kontor; tidlegare sjølvstendige einingar. Desse kontora har meir eller mindre same omfang av sendingar og innhaldsproduksjon som det dei hadde før samanslåing, noko som kan forklara at dei brukar fleire vaktsjefstillingar. Funna viser også at distriktskontora har stor grad av lokal styring når det gjeld redaksjonell organisering.

Fleirmedial satsing og satsing på nett blir nevnt som viktigaste mål for 2008 av dei fleste distriktsredaktørane. 9 av 12 har ein fleirmedial strategi. Det kjem ikkje klart fram kva visjonar som ligg til grunn, eller kva som begrunnar valet av ein fleirmedial strategi. Effektivisering er nevnt, å kunna møta konkurransen frå andre mediehus, eller å laga innhald tilpassa eigenarten til kvar enkelt plattform. Iflg. studien til Erdal (2.1.4.) har NRK to hovudstrategiar for fleirmedial nyheitsproduksjon. Den eine handlar om å oppnå synergi, og den andre om å skapa ein ny journalistisk samarbeidskultur. Desse to strategiane viser seg også ved distriktskontora. Det kan vidare sjå ut som om visjonane for den fleirmediale satsinga til dels er uklare. Dette kan føra til at trendar elles i bransjen blir styrande. Som mediehusrapporten viser (2.1.3.) går det mot meir integrasjon i mediehusa. Rapporten peikar på at separasjon bør sjåast på som eit likeverdig altenativ. Dei som har lukkast best med nye medier har låg grad av integrasjon, men det er mange forhold som bør vurderast. Mellom anna størrelsen på redaksjonen eller mediehuset, og – ikkje minst – kva ein vil oppnå. Organisering innomhus må ta grep ifht utfordringane i brukargrupper og marknad. Enten konvergens er det overordna målet eller ikkje er Lawson-Borders’ to observasjonar som vender seg mot utsida av mediehuset ; konkurransefokus og brukarfokus, viktige å ha med i når strategiar skal finslipast (2.1.2.). Spørsmålet er vidare korleis NRK sin overordna strategi om å vera ein av dei største på nett, blir operasjonalisert nedover i organisasjonen. Det er avgjerande kva ambisjonar som vert lagt når det gjeld vektinga av eigenprodusent innhald spesielt for nett, kontra versjonering og kopiering (jfr. Convergence Contiuum) frå radio og TV.

5.2. Grad av integrasjon i redaksjonell leiing

Funna i vaktsjefintervjua er kategorisert etter nivåa i konvergensmodellen til Dailey et. al, med unntak av konkurransenivået. (sjå kap. 4.2.3.) Som det framgår er det i begge redaksjonar kjenneteikn på krysspromotering, kloning og innhaldsdeling, og vaktsjefane er sentrale ifht. desse aktivitetane. I samsvar med kategoriseringa i mediehusrapporten er desse to kontora fullt konvergente mediehus, sjølv om dei berre delvis har oppfylt kriteria om felles desk og felles nyheitsleiar. Desse funna kan ikkje generaliserast til dei andre distriktskontora i NRK. Sidan vaktsjefmodellane er så ulike, er det sannsynleg at den redaksjonelle praksis og den redaksjonelle arbeidsleiinga ved enkelte kontor kan vera meir spesialisert enn ved dei to eg har undersøkt. I spørjeundersøkinga kom det fram at halvparten av kontora har vaktsjefar som berre jobbar mot eitt medium. Ved eit par kontor er nesten alle vaktsjefane spesialiserte mot ei plattform.

Fire av tolv kontor har mediedirigent, og fem av tolv distriktsredaktørar har planar om å endra vaktsjefmodellen mot ein meir integrert modell. Det viser seg altså at trenden mot meir integrasjon er den same ved NRKs distriktskontor som det mediehusstudien viste.

5.3. Integrert vaksjefmodell

Lawson-Borders definisjon av konvergens og dei sju observasjonane er i seg sjølv ein argumentasjon for eit tettare fleirmedialt samarbeid. Konkurransen er ikkje lenger berre lokal, men den er nasjonal og global. Om ikkje ein tar hand om marknaden sjølv, vil andre overta. Det same gjeld brukarane som meir og meir vil komponera mediemenyen sjølv, og som går sin veg om dei ikkje får det dei vil ha. Når redaksjonen eller mediehuset får til eit godt samarbeid mellom gamle og nye medier, er sjansane for å lukkast gode, meiner ho. Det betingar at kulturen vert endra til ein felles samarbeidskultur.

Mediehusrapporten (2.1.3.) viser at konvergensidealet i små redaksjonar gjerne er begrunna med ønskjet om betre utnytting av redaksjonelle ressursar, slik det var i NRK Østfold. Det framgår også av vaktsjefintervjua der at vaktsjefane jobbar effektivt; dei overvåkar fleire plattformer på skjermane framfor seg, og har oversikt over kva heile redaksjonen jobbar med. Men uavhengig av behovet for synergi og effektivitetsgevinstar vil dei fleste vera einige om at det er unødvendig å senda TV-team, radioreporter og/eller avis- eller nettjournalist på ei enkel sak som kunne vore dekka av ein videoreporter åleine. Ressursane kunne vore nytta til andre saker, men dårleg koordinering fører gjerne til slik dobbeldekking. Koordinering og planlegging på tvers av plattformene vil truleg effektivisera kvardagen uansett , noko som talar for integrering. Av dei to distriktskontora eg har undersøkt, er det Østfold som har den mest integrerte vaktsjefmodellen. Felles hukommelse vert framheva som ein stor fordel, og vidare at dei har heile redaksjonen i fokus uansett kva vaktsjef-funksjon dei er i. Mediedirigenten finst ikkje i Østlandssendingen, og i liten grad i Østfold. Men den veka dei er nyheitsvaktsjefar, i alle fall i første del av vakta om morgonen, er dei mediedirigentar i den forstand at dei fordeler innhald til radio og nett, og set i gang arbeidet med innhenting av stoff for TV. Mediedirigenten må ha litt kunnskap om mykje, og ulempen ved ein så integrert vaktsjefmodell er gjerne at spesialkunnskapen om det enkelte mediet blir svekka.

5.4. Spesialisert vaktsjefmodell

Ein spesialisert vaktsjefmodell vil best ivareta spisskompetansen på det enkelte mediet. Som ein av vaktsjefane var inne på; det er jo ein grunn til at dei har lært så mykje om kva som er godt TV-innhald, og om korleis TV-reportasjen skal lagast. NRK sin strategi er ikkje berre å bli stor på nett, men også å ha ein leiande posisjon i radio- og TV-marknaden. Denne strategien kan kreva meir av NRK framover, når TV-sjåinga venteleg blir meir fragmentert. Denne våren har NRK fått ei åtvaring i fallande sjåartal, og det kan bli nødvendig med tiltak for å møta nedgangen. I slike tider vil det kunna vera feilslått strategi å byggja ned spesialkompetanse. Det er også i mediehusrapporten peika på at dei to største på nett, vg.no og dagbladet.no verken har felles desk eller felles nyheitsleiar/kanaldirigent.

Det ser elles ut for at utveksling av informasjon og samkjøring er god i Østlandssendingen, trass i at vaktsjefane jobbar spesialisert mot kvar sine medier. Erdal (2.1.4) fann tett kommunikasjon mellom vaktsjefane, og mellom reporterar og vaktsjefar på tvers av plattformene – t.d mellom radioreporter og TV-vaktsjef.

Uavhengig av vaktsjefmodell ser det ut for at TV tar det meste av vaktsjefen si tid og oppmerksomheit. I Østlandssendingen ligg det i strukturen ved at radio må dela vaktsjefen med nett, medan TV har vaktsjefen fullt ut. Fleire av vaktsjefane seier at TV tar meir tid og krev meir logistikk og organisering. Radio/nett-vaktsjefen seier også at radio får langt meir enn nett. I Østfold ligg det også delvis i ramma at TV får mest, ettersom veka med TV-vakter har så lange dagar.

Det nyaste mediet, nettet, er i begge redaksjonar taparen når det gjeld vaktsjeftid. Dei gamle media får desidert mest. Dette samsvarar med funn i andre undersøkingar, mellom anna Erdal sin samanliknande studie av nyheitsproduksjon i NRK Marienlyst og i Østlandssendingen (2.1.4.). I begge organisasjonar spela nettet ei underordna rolle. Det kan neppe fortsetta slik dersom NRK skal sikra seg ein sentral posisjon på nett, men det er ikkje gitt kva vaktsjefløysingar som er best for nettet.

5.5. Finst det ein beste vaktsjefmodell?

Svaret er at det truleg finst ein beste vaktsjefmodell for kvar redaksjon og kvart mediehus, tilpassa redaksjonens eller mediehusets visjon og strategi. Men det som var gårsdagens beste modell kan vera ueigna i morgon. Dagens medielandskap er i rask endring. Like fullt er det viktig å reflektera rundt styrker og svakheiter ved intergrerte og spesialiserte vaktsjefmodellar, slik at distriktsredaktøren saman med redaksjonen kan skaffa seg eit betre grunnlag for å vurdera kva som er det beste alternativet – for dei.

6. LITTERATURLISTE

Dailey, Larry, Lori Demo og Mary Spillmann. 2005.”The Convergence Continuum: A Model for Studying Collaboration Between Media Newsroom”. Atlantic Journal of Communication, 13(3): 150-168.

Hjeltnes, Guri, Ragnhild Olsen og Jo Bech Karlsen. 2007. Rapport fra 10 norske mediehus. Sandvika: Handelshøyskolen BI.

Journalisten, 2.11.07: “Hele redaksjonen i samme båt”. Online: http://www.journalisten.no/story/49283

Kvale, Steinar 2001. Det kvalitative forskningsintervju. Oslo: Ad notam Gyldendal.

Lawson-Borders, Gracie. 2006. Media Organizations and Convergence . Case Studies of Media Convergence Pioneers. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Lawson-Borders, Gracie. 2008: Forelesing. New York University, 22.4.08.

Petersen, Anja Bechmann og Steen K. Rasmussen (red.) 2007. På tværs af medierne. UPDATE – Center for journalistisk kompetenceudvikling. Århus: Ajour.

Stene, Morten. 1999: Vitenskapelig forfatterskap. Hvordan lykkes med skriftlige studentoppgaver. Oslo: Kolle forlag.

Storsul, Tanja og Stuedahl, Dagny. 2007. Ambivalence towards convergence. Göteborg: Nordicom.